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拉拉先看了校園宣講的內容，童家明不愧是行家裡手，十分鐘不到的宣講短片比好萊塢大片還好萊塢大片，到時候讓學生們熱血沸騰是沒啥懸念的，專案對新人前程的安排也確實頗具誘惑，她不擔心招不到人，難點還是在新人招進來後的存活上——童家明對此似乎早有預計，在專案策劃中，他很聰明地在“導師”之外，又為新人安排了“師兄”。

拉拉仔細研究了“師兄”這個角色的作用後，對童家明的安排深感欽佩。

為了讓周酒意和周亮也都有清醒的認識和充分的準備，拉拉寫了個PPT發給他們，題為：校園招聘——目前的形勢和任務。

拉拉首先列出了銷售部反對管理培訓生制度的三大原因：

●新人未必比現有員工優秀，且沒有業績證明自己，卻有更高的薪資和更多的機會，這不公平；

●新人沒有現成的經驗，卻要佔據重要區域，對銷售部完成指標有可能造成拖累；

●培訓生制度的“快熟”理念從根本上不被銷售部BUYIN（認可，接受）。

再列出HR的主要任務：

●規避本職能“唱獨角戲”，促進銷售部充分參與，使其意識到能從專案中獲益，從而主動創造有利新人成長的生態環境；

●與銷售經理共同從有潛力的銷售代表中選拔“師兄”人選，透過專案提升“師兄”的帶人能力，達到既完成培訓生培養任務、又協助銷售隊伍培養經理後備人選的目的；

●引導新人，重點：一是專業性的灌輸，如價值觀和溝通技巧，二是促進其對真實生態環境的認知和應對——目標是引導新人成為“會做人的人”；

最後是新人的角色定位：

●瞭解並非所有人都贊成管理培訓生制度；

●瞭解新人很多東西根本不會做，需要麻煩他人教導；

●瞭解別的員工不虧欠新人，幫助新人不是人家的天職；

●瞭解成長需要一個過程。

在這個三角關係中，銷售部一開始，就是一個覺得在為人作嫁而不情不願的苦命孩子；HR則試圖讓銷售部感到其實自己從中也是能撈到點實惠的，從而化悲痛為力量；對於新人而言，使別人願意教你，是你自己的責任。

14、傳遞資訊要分階段

拉拉問周亮和周酒意：“銷售部對這專案的態度，你們覺著怎麼樣？”

兩人聽了都曖昧地笑起來，拉拉說：“但說無妨。”

周酒意笑眯眯地說：“拉拉，不怪人家銷售部，要是你塞這樣的新人給我，我也不樂意帶，什麼都不會，錢倒拿得比別人多，還要當他HIPO（高潛力人才）供著。我寧願選麥琪這樣的，好用又實惠。”

周亮也提醒說：“而且這些新人的期望值還特高，就怕到時候不好滿足。咱不都在面試的時候見識過八十後的厲害，那叫一個自我，嘿，雷死你！一個字，冏！”

周酒意撲哧笑道：“ORZ呀！周亮！”

拉拉不認識“冏”和“ORZ”，迷惘地重複著發音：“什麼JIONG？”

周酒意很專業地給領導答疑解惑道：“拉拉，周亮用的‘冏’字，本來是甲骨文，可以代表無奈、悲傷等情緒。我用的‘ORZ’，是網路象形文字，火星文的一種，目前多用於表示五體投地、佩服的意思——這兩字都是目前流行的網路用語，多為八十後、九十後所用。”

拉拉恍然大悟：“醍醐灌頂呀，今日方知啥叫‘聽君一席話，勝讀十年書’。酒意淵博！”

周酒意連說不敢，與時俱進罷了，三人都笑。

拉拉感嘆道：“古人說三十而立，其實挺有道理的。我有這麼個感覺，悟性好的人到了28歲，見識就上了一個臺階，遇到他以前不知道的道理，有個人在旁邊點一點他，他就明白了；可要是換了一個25歲的，就算他本身再聰明，有些明明是MONSENSE（常識，尤指判斷力）的東西，不管你怎麼說，他就是吸收不了，還愛跟你瞎辯。可見經驗這東西，要經過量變才能發展為質變的，沒到那個份上，拔苗助長也枉然。”

二週都點頭。

拉拉接著說：“我最近在系統裡把公司所有的銷售經理掃了一遍，發現大部分人是在30出頭升為一線經理的，只有少數仕途比較順的，才能在28歲提起來，我楞是沒找到小於28歲的經理。可見，在咱們這樣的行業，28歲，從自然規律上，是個底線了。所以我個人挺能理解銷售部那幫人對管理培訓生專案的態度