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11月12日，一篇發表在《華爾街日報》上的文章談到了伯克希爾非同尋常的併購和管理實踐。彼得（Pete）在文章裡宣稱，“出售我的公司比更新我的駕駛執照更容易。”

在紐約，凱西…拜倫…塔姆拉茲（Cathy　Baron　Tamraz）看到了這篇文章，觸動了他的心絃。11月21日，她給我發了一封信，信是這樣開頭的，“作為商業線上的總裁，我希望向您介紹我的公司，因為我相信它符合最近《華爾街日報》上一篇文章所詳述的作為伯克希爾…哈撒韋公司下屬企業的條件。”

在讀完凱西寫滿兩頁紙的信件的那個時刻，我感覺商業線上和伯克希爾真是天作之合。我尤其喜歡她的倒數第二段：“我們駕駛的是一艘緊湊的船，而且嚴格控制不必要的開支。這裡沒有秘書也沒有管理層級。但是我們投資了大筆的金錢去獲取技術的優勢，而且能夠推進業務的發展。

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在那個時候，我們在一家銀行裡有一項重要的投資，這家銀行的管理層正執著於擴張。（難道他們所有人不都是這樣的嗎？）當我們的銀行詢購一家較小的銀行的時候，它的擁有者提出要以被併購方淨值和盈利能力兩倍於併購方的指標為基礎，進行股票互換。我們的管理層——顯然處於發情期間——很快就繳械了。被併購方的擁有人隨後堅持另一個條件：“你必須要承諾我，”他擲地有聲地說，“一旦我們的併購完成，而且我成為了大股東，你永遠也不能再次進行這麼愚蠢的交易。”

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在進行併購的時候，我們還有另外一個優勢：作為付款方式考慮，我們可以向賣方提供有一系列優秀企業的傑出組合作為支撐的股票。某個個人或者家族希望賣出一個單一的優質業務，但是同時也希望無限期地推遲個人稅務義務的話，找到伯克希爾股票作為一種特別舒心的持有是一個很合適的考慮。我相信，事實上，在1995年我們用股票支付進行的兩次併購中，這樣的考慮佔到了很重要的位置。

除此之外，賣方有時候考慮將他們的公司放到一個企業之家裡，在那裡既可以得到保障，又可以給他們的經理人提供愉快、富有成效的工作條件。話再說回來，伯克希爾提供了某些特別的東西。我們的經理人以超乎尋常的自主權進行經營。另外，所有權結構能夠使賣方相信，當我們說我們想買來持有的時候，這個承諾是一諾千金的。從我們的角度說，我們喜歡與那些關心可能對他們的公司和人員會產生什麼影響的所有者進行交易。一個買家與這種型別的賣家交易，發現不愉快的意外情況的可能性很小，而與那些只是簡單地競價拍賣掉其企業的人交易則不然。　。。

併購的政策（3）

除了上面所說的這些作為我們併購風格的解釋，當然還要強調，這是“並非如此美妙”的叫賣聲。如果你擁有或者代表著一家稅前收益2；500萬美元或者更多的企業，而且符合第23頁上所列的標準，那麼請你給我個電話。我們的討論將是嚴格保密的。而且如果你現在沒有興趣，請將我們的建議留在你的心裡：我們永遠也不會失去我們購買既有良好經濟基礎又有優秀管理團隊的企業的胃口。

作為這個有關併購的小宣傳的總結，我忍不住要重複一個一家公司高管告訴我的一個童話。他所依靠著成長起來的這家公司是一家非常好的公司，在行業內長期領先。然而，其主產品沒有任何的特色。所以，幾十年之前，公司僱傭了一名管理專家，他很自然地提出了多元化的建議，這是一個流行至今的時尚。（“歸核化”在當時還沒有什麼影響。）不久之後，公司併購了好幾家企業，每家併購之前都經過了諮詢公司長時間的而且昂貴的併購研究。而結果呢？這名高管悲傷地說，“當我們啟動這個計劃的時候，我們的收益100％來自於原來的業務。經過10年之後，這個數字變成了150％。”

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我們的併購通常按照同樣的方式來展開。在其它的公司，高管們或許會全身心投入到與投資銀行家一起，採用一種已經成為了標準模式的競價程式，尋找併購機會。在這個過程中，投資銀行家會起草一本讓我想起我兒時看過的超人連環畫的“書”。在華爾街的版本里，一家原本中庸的公司從投資銀行家的電話亭裡出來之後就有能力透過簡單一跳就超越所有的競爭對手，而且收益增長的速度要快於子彈飛行的速度。受到這本書所描繪的被併購方的能力的刺激，患有併購飢餓症的執行長們——路易絲…萊恩（Lois　Lanes，超人裡的人物——譯者注）等等，掩藏在他