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常的情況是，他們在我們到來之前的很長時間裡就在這樣幹；因而，我們唯一的作用，就只是不要擋了他們的道。如果你們在年度大會上見到了這些英雄——而且也包括我們的四位女英雄——一定要為他們為你們所做的這一切真心實意地謝謝他們。

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併購的政策（1）

過去，我曾經觀察到，很多對併購樂此不彼的經理人顯然是受到了他們兒時閱讀青蛙親吻公主故事的迷惑。心裡想著她的成功，他們為獲得親吻企業蟾蜍的權利付出了不菲的代價，期待著神奇變形的出現。開初的時候，令人失望的結果只會加深他們去圍捕新蟾蜍的慾望。（桑媞亞娜（Syantyana）說，“盲目主義包括了當你已經忘掉了你的目標的時候還會再次加倍你的努力。”）最終，就算是最樂觀的經理人也必須面對現實。站在齊膝深的反應冷淡的蟾蜍堆裡，他隨後宣佈了一個鉅額的“重組”費用。在這個相當於第一個吃螃蟹的公司一樣的探索計劃裡，執行長獲得了教育，但是，是股票持有人支付的學費。

在我當經理的早期日子裡，我們也約會了幾隻青蛙。這些約會物件都很便宜——我從來就不是一個好酒色的人——但是我面臨的結果與那些追求高價蟾蜍的人也沒有什麼兩樣。我吻了他們，而且他們都呱呱地叫了。

經過幾次這種型別的失敗後，我最終記起了我曾經有一次從一個職業高爾夫運動員那裡得到的一些有用的忠告（像所有與我們的運動生涯有染的職業選手一樣，他希望保持匿名）。他說：“練習並不會變得完美；練習只會變成完蛋。”因而，自此以後，我調整了我的策略，儘量去以合理的價格購買優秀的企業，而不是以優秀的價格購買平庸的企業。

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另一方面，我們常常會接觸到那些距離我們的測試標準很遠的併購：新的企業、轉向的公司、類拍賣的出售以及永遠流行（在經紀人之間）的“我肯定如果你們能夠相互瞭解一定會做出點什麼的”諸如此類的情況。這些東西對我們連絲毫的吸引力都沒有。

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查理和我常常會接觸到那些距離我們的測試標準很遠的併購：我們發現，如果你打廣告說想買一條長毛牧羊犬，很多人會給你打電話，希望賣給你一條英國小獵犬。一句鄉村歌曲中的歌詞充分表達了我們對新公司、轉型公司和類拍賣似出售的感覺：“每當電話鈴不響的時候，你就知道那是我。”

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在幾年前與《時代雜誌（Time　Magazine）》談話的時候，彼得…德魯克（Peter　Drucker）鞭辟入裡地指出：“我要告訴你一個秘密：做交易勝過了勞作。做交易是激動人心的而且非常有趣的，而勞作是汙穢的。管理某項業務從根本上說是從事大量瑣碎細緻的工作，做交易卻很爛漫，很性感。這就是為什麼你會做很多沒有什麼意義的交易的原因。

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另外，我們完成了兩件我們在1999年談判達成的重要併購，而且啟動了另外的六項。總共，這些併購花了我們80億美元，這個金額其中的97％　以現金支付，而3％以股票支付。我們併購的8家企業已經合計銷售了大約130億美元，僱傭了58000名員工。仍然，在這些併購中我們沒有發生債務，而且我們流通的股票只在1％的基礎上增加了三分之一。更為可喜的是，我們仍然持有大量的流動性資產，而且既急迫也準備充分地希望進行更大規模的併購。

我會在本報告的下一部分詳細介紹我們的併購。但是我現在將會告訴你們，我們將透過進入這些尖端的產業，比如像磚、地毯、絕緣材料以及塗料，來擁抱21世紀。請儘量控制好你們的激動心情。

併購的政策（2）

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我從我自己的經驗以及從很多對其他企業的觀察中得出的結論是，一個好的管理記錄（透過經濟回報進行衡量）與其說是你怎麼更有效地駕駛（儘管智慧和努力在所有企業中當然提供了很大的幫助，無論是在好企業還是在壞企業）的指南，還不如說是選擇登上什麼樣的商業之船的依據。在幾年之前，我寫到：“當一個擁有輝煌名聲的管理團隊與一個擁有不擅長基礎經濟名聲的管理團隊進行業務交鋒的時候，能夠完美勝出的是業務的名聲。”至今，我們對於這個問題的觀點沒有變化。如果你發現自己身處一艘漏水已經很久的破船的話，投入到換船中的精力應該比投入到補船中的精力似乎更有價值。

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2005年