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慮，而且每個有90％的成功可能性，那麼能夠最終勝出的可能性就只有35％。在我們的鋅業企業中，我解決了這些問題中的大部分。但是有一個問題始終解決不了，而這樣的情況下，一個問題就顯得太多了。由於一根鏈條不會比其最弱的一環強，這就是要我們去找——如果你能夠原諒一個逆喻的話——獨環的鏈條。

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我們的稅後管理成本低於我們報告營運收益　的1％，而且低於我們核實收益（look…through　earnings）1％的一半。我們沒有設法務、人事、公共關係、投資人關係以及戰略規模部門。而這又意味著我們不需要支援性人員，比如說保安、司機、信使等。最後，除了為威爾內（Verne），我們沒有僱傭諮詢師。帕金森教授（Professor　Parkinson）應該會喜歡我們的運營模式——儘管，我們必須說，查理仍然覺得它太過臃腫。

在某些公司，公司支出大於佔營運收入的10％或更多。這些由各下屬企業向總部供奉的抽成不僅破壞了收益，而且更為重要的是削弱了資本價值。如果一家支出了10％的總部成本的企業達到了其運營水平上與發生成本僅1％的企業同樣的成績，第一家企業的股票持有人就遭遇了其所持資產9％的損失，而這個損失的產生僅僅是因為公司的管理成本。查理和我的研究表明，公司高成本與好的企業績效之間並沒有相關性。事實上，我們看到的更加簡單，低成本運營比其官僚同胞的運作效率要更高。我們很羨慕沃爾瑪、紐克（Nucor）、德芙、GEICO、金色西部金融與定價公司的模式。

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這個團隊佔用了9；708平方英尺的空間，而查理——在洛杉磯的世界總部西區（World　Headquarters　West）——用了655平方英尺。我們總公司的工資總額，包括了福利而且兩處合計，去年總計為3；531；978美元。當我們花你的錢的時候，我們是很小心的。

公司權貴們通常會抱怨政府的支出，批評那些他們所不齒的花納稅人的錢不像花自己的錢那樣會心疼的官僚們。但是有的時候，公司高管的金融行為也會因為錢來自不同的錢包而存在差異。下面就用來自我執掌所羅門公司期間所發生的故事做個說明。在20實際80年代，公司擁有一名理髮師，名叫吉米（Jimmy），他每週來一次，給那些高階官員免費理髮。一名指甲修理師也是隨叫隨到。隨後，由於一項成本削減計劃，老顧客們被告知需要自己付費。一名過去每週光顧吉米一次的高階管理人員（不是執行長）馬上改成了每三週一次。

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我欠了很多感激的另外一個團隊，是總公司的員工。在八項併購之後，我們在世界各地的員工翻了一番還不止，達到了112；000人，查理和我去年終於鬆口，在總部增加了一個人手。（查理，上帝保佑他，讓我永遠也不會忘記本…富蘭克林的勸告：“小洞不補會沉大船。”）現在我們有個人。

這隻小型的樂隊在創造著奇蹟。在2000年，它處理了與我們的八項併購有關聯的事無鉅細的所有工作，處理了廣泛的法規和稅收申報（我們的稅收返還佔了4；896頁），平穩地籌組了一次年度大會，這次會議共發出了25；000張選票。準確地按照我們的股票持有人的委託，給3；660家慈善機構發出了支票。另外，這個團隊還處理了由一個銷售收入400億美元，而且所有者超過30萬人的公司所產生的日常工作。而且，比這一切更為重要的是，另外的個人很高興伴隨在左右。

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股票所有權以及股票活動（1）

經常會有人問我們，為什麼伯克希爾的股票不拆分。在這個問題後面所掩藏的假設通常都是拆分應該是一個對股票持有人有利的做法。我們不同意這樣的看法。下面我就告訴你原因是什麼。

我們的目標之一是讓伯克希爾…哈撒韋的股票以一個與它的內在價值合理相關的價格出售。（但是注意是“合理相關”，不是“完全一致”：如果被看好的公司基本上都以一個打了很大折扣的價格在市場上出售的話，伯克希爾或許也得按同樣的情況定價。）對於一個理性的價格來說，最關鍵的是理性的股票持有人，對當前的價格是這樣，對預期的價格也是這樣。

如果某家公司股票的持有人，或者看好這支股票的可能買主，傾向於做出非理性的或者以感性為基礎的決策，某些很可笑的股票價格就會在一定的時間段內出現。躁抑症的人格特