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需要確定定我們能夠留住我們所作出的選擇，儘管他或者她可能會有機會離開並且在其它的地方賺到很多的錢。

債務與成本（1）

出了很小的金額…。我們不願意為了併購或者營運的目的，在伯克希爾產生任何大筆的債務。當然，常規的商業智慧可能會認為，我們太過於保守，而且如果我們在我們的資產負債表裡注入適度的負債率，就會有能夠安全賺到的額外利潤的機會。

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我們很很少使用舉債的手段，而且當我們確實需要借債的時候，我們儘量會將我們的貸款做成建立在長期固定利率基礎上的結構。我們為了不讓我們的資產負債表負債率過高，將會不惜拒絕一些有意思的機會。這種保守主義已經懲罰了我們的經營成果，但是，考慮到我們對保單持有人、借款人以及很多權益持有人所負有的信用義務，而且他們已經將他們的資產淨值中的絕大部分份額投入到我們手裡，這是能夠讓我們覺得舒心的唯一的做法。正如一名印第安納波利斯“500”（Indianapolis　“500”——美國的賽車比賽——譯者注）冠軍所說：“要想拿到冠軍，你就必須第一個衝線。”

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你可能會想不通我們為什麼坐在現金堆成的山上還要去借錢。這是因為我們秉承我們的“獨立自主、自力更生”的哲學。我們相信，任何一家放款的下屬企業，都應該為支撐應收款項所需的資金支付一個合理的費用，而且不應該由其母公司進行補貼。否則的話，擁有一個有錢的爹就可能造成草率的決策。與此同時，我們在伯克希爾所累積起來的現金肯定是要用於企業併購或者購買能夠提供高利潤機會的證券的。

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總的說來，我們對舉債繼續不感冒，特別是那種短期型別的。但是，當債務既進行了合理的結構安排而且又能夠給股票持有人帶來顯著的利益的時候，我們願意承擔合理金額的債務。

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不像這個商業世界裡的大多數人，我們喜歡以需求預期的方式進行融資，而不是以被動應對的方式。一項能夠獲得最好的金融結果的業務很可能需要把資產負債表的兩邊都管理好。這就意味著在資產項下獲得最可能高的回報，而在債務項是最可能低的成本。如果兩邊做出明智反應的機會一致，則會比較方便。然而，理性告訴我們，實際的情況可能是反面的：以債務成本高為表現的吃緊的資金條件，將會為併購創造出最好的機會，而寬鬆的資金則會把資產的價格推上天。我們的結論：對債務專案的行動有時候應該獨立於資產專案的任何動作。

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與大多數企業不一樣，伯克希爾不會因為任何具體緊急的需求而進行融資。反之，我們借款是因為我們認為，在比貸款要短得多的時間內，我們會有很多把這些錢派出好用場的機會。最有吸引力的機會可能會在信貸極端昂貴——或許甚至無法獲取的時候出現。在這樣的時候，我們想擁有大量的金融火力。

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在伯克希爾，我們珍視成本意識。我們的楷模是一位去當地報社刊登一分訃告的寡婦。當聽說收費是每個字25美分的時候，她提出來的內容是“弗雷德…布朗去世。”隨後，有人告訴她，最少按11個字起算的時候，這位剛剛喪夫的婦人說，“好吧，那就改成‘弗雷德…布朗去世，高球杆轉讓。’”

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我無法壓抑再引用一句康德勒的話的衝動：“大約從今年的3月1日開始，…我們僱傭了10名旅行推銷員，透過這種方式，再加上來自總部的通聯絡統，我們覆蓋了幾乎整個聯邦的領土。”這就是我這種型別的銷售隊伍。　。。

債務與成本（2）

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我們的經驗一直都是，一位運營成本通常情況下已經很高的經理人，在尋找增加管理費的新途徑方面的辦法也是層出不窮，而一位運營管理很嚴密的經理人，卻總是堅持不懈地尋找降低成本的新辦法，就算他的成本已經比競爭對手低很多的時候也不善罷甘休。沒有誰能夠在展示後者的能力方面與吉恩…阿貝格（Gene　Abegg）比肩。

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我們在這裡的失敗說明了指導方針的重要性——與簡單的任務為伍——這個方針我們總是應用在投資和運營中。如果對於一個決策來說只有一個變數是關鍵的，而且這個變數有90％的機會如你所願，這對於獲得一個成功成果的機會顯然是90％。但是，如果為了一個成功的結果，需要對10個獨立的變數進行考