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　危機中起步（3）

自亞當·斯密1776年發表《國富論》算起，經濟學已經發展了200多年，其中所有的經濟金融學家和所有的經濟金融理論，都承認經濟週期的客觀存在，認為經濟將按照繁榮、衰退、蕭條、復甦4個階段週而復始地運轉。而縱覽全球數百年的市場經濟發展史，幾乎每個國家都經歷過經濟危機，金融危機發生的頻率越來越高。據統計，20世紀80年代有44個國家發生過金融危機，而90年代以後有77個國家發生過系統性金融危機，每次金融危機持續時間為2~3年。

遇到金融危機，中資銀行推進國際化程序，當然應該更加慎重，更加講究策略，因為風險確實在加大。但我們也應看到，當前的金融危機也給中資銀行國際化發展帶來了新的機遇。比如在此次金融風暴中，大量外資金融機構因破產倒閉退出市場，或者因流動性緊張而主動收縮業務，這給受衝擊較小的中資銀行留下了較大的市場空間。實際上，許多跨國跨境客戶出於安全性考慮，傾向於選擇中資銀行提供金融服務。同時，外資金融機構大量裁員，也為中資銀行物色、選聘人才特別是各類高層次專業人才提供了難得的機會。此外，在高風險、高壓力的環境下試水國際化，要求更高，相應得到的鍛鍊也最大。

金融危機是雙刃劍，危中有機。有遠見的人不會只看到一面，更不會因此迷失方向。

整合：1＋1＞2

併購永隆期間，在招商銀行內部的網路報紙《招銀e報》上，曾做過“你最想對永隆同仁說的一句話”的調查，其中有個員工說：“永隆有經歷風雨的沉澱，招商銀行有開拓創新的精神，攜手共進必有最美好的前程！”很樸素的一句話，道盡了廣大員工對招商銀行和永隆優勢互補的期待。

那麼，1＋1能否大於2呢？

從招商銀行和永隆的發展歷史和現狀來看，雙方確實在經營管理和業務發展方面存在較強的互補性。

永隆銀行成立於1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。77年來，永隆銀行經歷了多次金融危機和經濟波動的考驗，依舊得以生存和發展。雖然其資產總額在香港上市銀行中僅列第十位，但經營穩健，資產質量較好。另外，永隆銀行是典型的銀行控股集團，旗下擁有保險、財務、證券、信託、期貨等多家全資子公司，業務範圍涵蓋多個領域。2007年，永隆銀行非利息淨收入佔營業淨收入的比重接近48％，即使去掉一些臨時性因素，也遠遠高於內地的銀行。紮根於香港，讓永隆具備豐富的應對國際市場、開展國際化經營的經驗。此外，作為香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有較廣泛的分銷渠道和忠誠度較高的客戶群體，建立了良好的聲譽和品牌。

另一方面，永隆銀行也有短板需要彌補，比如治理結構不盡合理，一直以家族式管理為主；在大陸的網點資源明顯不足，內地業務的開展受限制；在經營上開拓進取不足，發展較為緩慢，新客戶比例很小等。而在香港市場已經飽和的環境下，永隆不連通內地恐怕難以為繼。深圳與香港毗鄰，無論是在市場發育程度還是在企業適應市場能力方面，都堪稱內地最適宜與香港合作的城市。

而1987年從深圳蛇口走出來的招商銀行，被公認為內地最優秀的上市銀行之一。它建立了規範、合理的公司治理結構，呈現出資產規模穩步增長、管理水平不斷提升、經營績效持續向好的良好發展態勢，整體競爭優勢和品牌形象得到了社會各界的廣泛認可。另外，與永隆銀行相比，招商銀行還有一個突出優勢，就是在內地擁有廣泛的機構網路和優良的客戶基礎，而且在網上銀行、電話銀行等虛擬渠道上保持了領先地位。

第二章　危機中起步（4）

招商銀行還有一個特點：因為它誕生於深圳，起步於廣東，在珠三角的機構與業務佔有40％的比重。調查表明，這一區域的大多數個人客戶有跨境金融需求，而招商銀行在香港只有一家分行，且只能做批發業務，無法滿足這些客戶的需求。在這樣的背景下，併購在香港擁有比較廣泛的分銷網路和綜合化經營牌照齊備的永隆銀行，無疑可以取得最大的邊際效應。

然而，招商銀行和永隆銀行的併購能否取得成功，1＋1》2能否由可能變成現實，仍然是很大的考驗。國內外企業併購的經驗教訓表明，併購的成敗關鍵在整合，而整合無疑是一個世界性的難題。

美國著名企業管理機構科爾尼公司多年的統計資料顯示，77％的跨國併購最後以失敗告終，在失敗的案例中，50％是由於整