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考量：戰略併購

揮手作別了永隆銀行洛杉磯分行那些質樸的同事，我的思緒又回到了金融危機以來人們對這樁併購的種種議論上來。

9月30日的交割儀式上，當我從永隆銀行原董事長伍步高博士手中接過將伍氏家族持有的永隆銀行的股權轉讓給招商銀行的受讓檔案時，招商銀行歷史上最大規模的併購交易在那一刻塵埃落定。

此時，我特別感激董事會尤其是秦曉董事長高瞻遠矚的果斷決策。最開始對於這樁併購，我有些猶豫。儘管永隆是一家在香港有75年曆史的銀行；儘管它的財務指標看起來都不錯；儘管它在香港市民中有良好的口碑；儘管香港金管局對永隆銀行評價不錯，但我們並不認為它是一家很優秀且進取心很強的銀行。它的客戶結構趨於老化，新客戶開發能力不足。此外，我們決定併購時處於賣方市場，交易資訊並不完全透明。為此，我們的專案小組在盡職調查方面作了大量細緻的工作，又對收購的方式、收購的風險進行了深入研究。

第二章　危機中起步（2）

秦曉董事長一直堅定地支援我們併購永隆。他專門致電銀監會劉明康主席彙報了此事。不久後，2008年5月的一天，劉主席特別召開了一個電話會議，與秦曉董事長和我討論此次併購。在聽取我們對永隆銀行概況、交易結構、收購對招商銀行的戰略意義、併購的主要風險、盡職調查後對淨資產的調整情況、估值情況、併購對我們主要指標的影響、目前的法律地位及提請審批事項等情況的彙報後，劉主席對我們表示充分的理解和支援。他指示我們說，招商銀行在完成併購之後，應該集中力量經營主業，至於永隆原有的保險業務，妥善處置就行了，不一定要接手。同時，由於目前世界經濟形勢不穩定，油價高企，對香港經濟影響會很大，對香港房地產影響也很大，而永隆銀行的貸款又以房地產業務為主，因而對永隆銀行的負面影響是綜合性的，永隆銀行未來經營環境並不理想，所以招商銀行買下永隆銀行後需要付出艱苦的努力，才能達到目標。

劉主席還表示，招商銀行收購永隆銀行之事目前還未正式披露，等到披露後，業界會有很多評價，招商銀行要有相應的思想準備。招商銀行自己對此事的評價不能太樂觀，也不能太悲觀。要準備好合適的整合計劃，對法人治理結構、組織架構、業務、人員要有安排，要找得力的人來管理銀行。

正因為有了監管機構和董事會的大力支援，我們這樁併購才得以圓滿收官。英國《金融時報》曾經這樣評述：招商銀行併購永隆的案例對中國其他同業來說，並不具有可複製性。

5月底，我們完成併購的意向簽約後，由於金融危機導致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之後金融機構的估值一落千丈，市場對招商銀行併購永隆的價格出現了一些質疑的聲音：如果現在併購，不是可以少花錢嗎？

這當然是一相情願的設想。因為以現在的價格，買方願買，賣方不一定願賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內，招商銀行是完全有可能消化併購成本的。況且，香港這樣的併購機會已經不多了。更重要的是，招商銀行併購永隆的戰略意義並沒有因為金融危機而改變。

儘管管理層都感覺到了很大壓力，但由於董事會的大力支援，我們沒有動搖。在全球化的今天，中國企業走出去是必然趨勢；跟隨企業客戶走出去，為他們提供金融服務也是國內銀行必須考慮的問題。況且中國內地市場已經開放，別人進來，我們不可能不出去。而銀行走出去，主要有兩個途徑，要麼開分行，要麼併購，無論哪種選擇，首選香港都是明智之舉。因為招商銀行總部在深圳，與香港一界之隔。香港作為全球金融中心，擁有全球最成熟、效率最高、國際化程度最高的金融體系。香港的銀行應該說都是在國際化環境中，在充分的市場競爭中成長起來的。透過併購香港的銀行完全可以積累國際化經驗。另一方面，香港與大陸同根同文，特別是與深圳習俗相同，文化相近，溝通交流方便，併購後的整合相對難度較低，成功率較高。另外，招商銀行是以零售業務見長的銀行，香港的市場對我們而言很有吸引力。

從併購永隆，我進一步想到，遭遇了當前的金融危機和經濟衰退，中國銀行業的國際化還要不要進行？招商銀行的國際化程序還要不要推進？銀行內外的質疑和議論是顯見的，但答案應該是明確的：既然國際化是中國銀行業的必然趨勢，在總體方向上就應該堅定不移，不能因為經濟週期而搖擺。txt電子書分享平臺

第二章