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合不力，而之所以出現整合不力，70％歸因於併購後的文化整合失敗。解決併購整合這個世界難題的關鍵在於文化整合，而我對此充滿信心，因為招商銀行與永隆的文化整合具備天時、地利、人和的有利條件。

那麼，招商銀行如何成功整合永隆銀行？

整合的定位與目標應該明確。從優勢互補和客戶需求的角度，要透過有效整合，將招商銀行和永隆銀行打造成在跨境金融服務領域最具競爭力的銀行。我在行裡明確提出，對永隆銀行的整合，一年打基礎，三年見成效，五年獲成功。

整合的前100天至關重要。經驗表明，這是整合成功的基本條件和必要保障。必須保證永隆銀行經營管理的正常執行和員工隊伍的基本穩定。在這方面，我們前期已經做了大量工作。此前，針對永隆員工普遍關心的去留問題，我們公開地、誠懇地承諾，在未來18個月內不裁員。員工都表示消除了疑慮，要安心工作。由此，100天過渡期的安全有了一個比較好的基礎。

招商銀行與永隆銀行的業務聯動也要迅速啟動。有必要用業務聯動的實際成果增強雙方員工與客戶對整合的信心。而要使業務聯動真正動起來，需要總行進行有效的組織和制定科學的利益機制，充分調動雙方積極性，解決產品創新、系統對接、客戶資源共享等一系列問題。近期要全力推動一些影響大、有示範效應的成功案例。

文化的整合雖然艱難，但也不可迴避。從最近一段時間與永隆員工的接觸看，我感到永隆銀行的企業文化與招商銀行有很多不同之處，有不少積極的方面，但也還有不適應之處。但文化應該服從和服務於永隆銀行的發展戰略和經營管理風格，不能簡單照搬、照抄。在整合的初期，雙方最重要的是共同增進使命感、認同感、危機感和責任感。

整合工作千頭萬緒，這幾件首當其衝。

借鑑：聯想的經驗

大家熱烈地討論著招商銀行對永隆的整合，同時也講到聯想和IBM全球PC業務的整合。我想，這應該成為我們可以借鑑的寶貴經驗。

2005年，聯想正式完成收購IBM全球PC業務時，業界對這樁併購也並不看好。甚至有一些分析師認為聯想的出價太高，所收購的並不是一項盈利的業務，可能會導致公司股價下滑。比如，戴爾公司的董事長邁克·戴爾就說過，因為將具有不同企業架構和企業文化的兩家企業融合到一起幾乎是不可能的，聯想併購IBM的PC業務很難成功。果不其然，在整合初期，聯想的歐美市場出現了全面虧損。與此同時，一系列棘手問題，諸如骨幹員工流失、中外員工的文化融合、供應鏈整合、運營模式轉變等都接踵而至。

聯想沒有坐以待斃，而是積極迎戰。

在留住人才方面，在新聯想裡，公司決定由IBM負責個人電腦業務的史蒂夫·沃德出任CEO，此外還將公司的全球總部放在紐約，而不是北京。這是為了留住歐洲和美國的客戶，讓他們不至於感到IBM在一夜之間有巨大變化。同時，聯想還成功地穩住了IBM原有的管理團隊，隨後又引進了富有國際管理經驗的職業經理人，搭建了一套高效的流程和管理架構，保證了聯想的海外業務不受太大影響。

在有效控制成本方面，新聯想從整合兩家公司原有的物流、製造、採購業務入手，進行了5年的調整。新聯想在中國北京和美國北卡羅來納州設立了兩個主要的運營中心，將銷售網路遍佈全世界。研發中心則分佈在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利，公司主要的PC生產基地設於中國的深圳、惠陽、北京和上海，以節約生產成本和人力成本。

在最佳化系統方面，聯想成功地建立起了一套先進的資訊化系統，與IBM結成獨特的營銷與服務聯盟，使得聯想的PC能夠透過IBM遍佈世界的分銷網路進行銷售。而新聯想同時成為IBM首選的個人電腦供應商。

幾年後，當一些進軍海外的中國企業不得不在海外市場施行“敦刻爾克大撤退”時，聯想卻熬出了頭。

回顧聯想這段整合歷史，不免讓人感嘆，企業併購後的整合雖然很難，但事在人為。只要認定目標，找準問題，一個一個地對症下藥加以解決，勝利的曙光總會到來。聯想如此，招商銀行也該如此。

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第三章　滄浪之水（1）

早在春秋時期已經傳唱的《滄浪歌》被司馬遷寫到了《史記》中—“滄浪之水清兮，可以濯吾纓；滄浪之水濁兮，可以濯