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及軍隊……在教育和培訓他們的僱員，尤其是在那些受過高等教育的人身上所花費的金錢和努力，已經與這個國家的大學和學院所花費的全部金錢和努力一樣多了。”

彼得·聖吉（PeterSenge）在《第五項修煉》中，總結了理想的模式。他寫道：“我們中的大多數人有時是一個很大的'隊伍'中的一員，一群人用一種特殊的方式一起行動……他們互相信任，互相取長補短，他們有著比個人的目的更大的共同目標，他們取得了特別的成果。我遇見過許多經歷過這種密切合作的人……在運動場上，或者在藝術創造中，或者在商業中。許多人說他們花費了他們的大部分人生來尋找再一次那樣的經歷。他們所經歷的就是一種學習團體。”

伯頓（Burton）集團的董事長約翰·豪爾納同意這一點。他領導著英國最主要的零售網之一，其1995年的營業額為30億美元，在六個下屬銷售網中擁有44，000個員工以及超過600個批發點，包括巨大的、擁有88個百貨商店的德本漢姆（Debenhams）子公司。

1995年，豪爾納在一個計劃中宣佈要改變伯頓集團的整個企業文化。那一年，他和400個英國的企業領導人花了一天時間來策劃關於“新的黃金時代”的專家討論會，由“國際演講人”（Speak…ersInternational）組織（它是英國專門研究快速學習方法的管理培訓公司之一）的戈登·德萊頓（GordonDryden）作了題為《未來事物的形式》的演講，斯蒂芬·考維（StephenCovey）作了與他的著作《最成功人士的七個習慣》同題的演講。其他的主要活動有：一個互動的快速學習的商業遊戲……“沙漠之王的金子”，用來磨鍊作決定的技能。

豪爾納和他在伯頓的同仁決定在1996年為他們自己的高階經理重複這些訓練。自那以後，他們推薦了一個廣泛傳播的節目用來在整個公司內傳播上述新觀點。他們用5種一環扣一環的方法發展這種策略。這個企業的計劃已經被概括為“伯頓思路”：想象它，創造它，精簡它，認可它，做它，使它增值。它正在實踐中取得成功：

例如，集團的多蘿西·帕金斯（DorothyPerkins）婦女服裝連鎖店已經擁有500多個分店了。每個分店的經理加上所有地區和地方的管理者全部都透過了“國際演講人”組織的優秀績效培訓。走進培訓中心，你可能會看到嬌小的女管理者赤手空拳地打穿薄木板，學習雜耍和發展新的記憶訓練技巧。

人事部經理金姆·莫頓（KimMorton）說：“我們想讓所有的人意識到，他們可以發展的才能超出他們以前的想像。”這個集團在技能的革新上還採用了其他的訓練方法，並且用不斷改進體系使6000個員工提供更多的建議。1996年，在3個獨立的運用快速學習方法的實驗中，商店的銷售額在3個月內增加了32％。

至於伯頓的德本漢姆聯鎖百貨店計劃已經帶來了一個巨大變化，它也許還能夠解決英國一個主要的社會問題：在學校中不能充分發揮學習潛力。甚至在開始新的教育之前，德本漢姆已經決定在它主要的百貨商店：專賣兒童服裝以及兒童用品的部分設定一個“光明的未來世界”。現在它正在發起一場運動，鼓勵英國的家長們在孩子進學校之前就教他們讀、寫、拼、算。

《光明的未來》家長用書將被提供給這個集團的500萬名顧客。它的商店以一系列兒童發展用品，尤其是以推薦配合兒童生長階段的用品為特色。營業額的一部分將會歸入“光明的未來基金會”，這個基金會又反過來促進兒童早期的發展。

產品銷售有助於建立一個根據年齡劃分的電腦資料庫。公司將根據這個資料庫來提供一系列適齡的學習用品。伯頓所有的44000名成員有參加計劃的優先權。整個計劃的理念是從商店經理們一天的討論會上開始形成的。

結果是：我們有了訓練是如何提高銷售額的實際例子，以及在銷售中建立一個電子資料庫，以用於未來發展的實際例子。使用有關早期學習的最新研究成果，可以把兒童發展產品與必不可少的顧客服務聯絡起來。

作為一種商業經營的學校或學院

作家阿爾溫·託福勒把知識描述成“最終的商業資源”。在以大學為基礎的知識與革新的商業合作的地方，其結果已經改變了世界。斯坦福大學對矽谷來說，是投資財團的技術基礎，麻省理工學院的多媒體實驗室，以及日本大公司與他們的大學之間的合作都是顯著的例子。