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確定。尤其是那些真正重大的機會，即那些可以實現潛能和那些可以創造未來的機會，必須得到它們的潛能所應得到的資源，即使以放棄眼前利益為代價，也在所不惜。

但是，確定公司輕重緩急的真正重要的事情是，它們必須是自覺地和有意識地進行的。寧可做出並執行一個錯誤的決定，也不要因為痛苦費力或令人不快而逃避這一工作，以致讓公司中的偶然事件，在沒有對手競爭的情況下，自行確定公司的輕重緩急。

有關公司的策劃，公司的優勢所在及其輕重緩急方面的幾個關鍵性的決策，可以是有計劃地做出的，也可以是隨意為之。它們既可在意識到其影響的情況下做出，也可作為某種緊急瑣事之後的亡羊補牢。它們既可出自最高管理層，也可出自很多層次以下的某個人，由於他的一個技術細節的處理，在事實上決定了公司的特性和方向。

但是，不管以何種方式，不管出於何處，這些決策總會在公司中做出。沒有這些決策，將沒有任何行動能真正發生。

雖然沒有任何公式能為這些關鍵性的決策提供“正確”的答案，但是，倘若它們是隨意之作，是在對它們的重要性茫然不清之下做出的，那麼它們不可避免地將是錯誤的答案。要想獲得正確答案的機會，這些關鍵性的決策都必須是有計劃、系統地做出的。對此，公司的最高管理層責無旁貸。

輕者當緩，重者當急，關鍵決策，由於和公司生死攸關，更是一刻也不能忽視。

事實上，決策本身既是一件硬性工作，也是一件彈性工作，但不能固執行事，應該採取靈活的方法，控制好決策的過程，該先就先，該後就後，做點彈性處理也是公司老闆的智慧所在。

千萬不要輕易讓決策“流產”

因各種原因，決策沒有被貫徹到底，這叫“決策流產”。行動是執行決策的開始，沒有行動，決策就沒有功效，價值等於零。

絕大多數的情況都屬於必須做決策與可以不做決策這兩者之間的。有些問題雖然不能自行解決，但也不會發展到不可救藥的地步。對這種問題，通常只需要作些改進，而不必去做什麼實質性的改變或創新。在這兩個極端之間，絕大多數都屬於這種情況。換句話說，即使不採取什麼行動，事情仍然可以維持下去。當然，如果採取行動的話，情況也許會變得更好。

在這種情況下，卓有成效的決策者應該作一番比較，是採取行動的風險大呢，還是不採取行動的風險大？在這個問題上，並沒有公式可以幫他做出正確的決策，然而還是有兩條原則可作為指導，因此對具體問題進行決策應該是不難的。這兩條原則是：

①如果採取行動的好處大大超過所要付出的代價和所冒的風險的話，那麼就採取行動；

②要麼採取行動，要麼不採取行動，切忌模稜兩可，也決不能搞折衷。

外科醫生如果只從病人身上摘掉半個扁桃體或半截闌尾，那麼病人所冒感染的風險並沒有減少。醫生沒有解決病人的問題，病人的情況甚至會比原先更糟糕。外科醫生要麼動手術，要麼不動手術，在這類事情上是決不能搞折衷的。對卓有成效的決策者來說也是一樣，他要麼採取行動，要麼不採取行動，他決不可以採取了行動又半途而廢。半途而廢是絕對錯誤的，因為它無法滿足決策最起碼的要求，無法達到最低的界限條件。

在對決策的要求作了一番透徹的思考，對不同的選擇進行了一番探討，對決策的得失作過一番權衡之後，決策就成為順理成章的事了。到了這一步，一切情況心中都已有數，該採取什麼樣的決策自然是明擺著的了。

然而，就在這個時候，大多數的決策卻流產了。這是因為突然之間真相大白，原來所做的決策會使人感到不快，不像原先想的那麼受歡迎，執行起來也不太容易。很明顯，在這種時候不但需要有良好的判斷，更需要有巨大的勇氣。我們沒有足夠的理由說藥都應該是苦的，但是良藥通常的確是苦的。出於同樣的道理，我們不敢說所有的決策都會使人覺得討厭，但是最有效的決策執行起來往往會讓人產生不愉快的感覺。

在這種時刻，有一件事是卓有成效的老闆絕不可以去幹的，即不能向外來的壓力讓步，更不能說：“讓我們再研究研究。”如果這樣說了，那是懦夫的行為。懦夫可以死一千次，而勇敢者只能死一次。面對“再研究研究”的呼聲，卓有成效的老闆會問道：“是不是再作一次研究就能討論出新內容來？即使研究出新的內容，它會不會與我們要做的決策有關聯？”如果答案是否定的，那麼管理者就