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甚至會毀了公司。管理是要技巧和步驟的，只有你心中想得清晰，才能做起來有條不紊，寬嚴結合、舒緩結合、進退結合，讓每一個具體工作環節都能得到落實，不至於產生脫節現象。

多抓效益是正確的選擇

很顯然，多抓效益是公司管理工作的正確選擇。私營公司老闆之所以要重管理，是因為管理的本質在於效益，故有“效益管理”的說法。先看例子：

羅克海先生，是飛利浦臺灣私營公司一家工廠第一任老闆。

當羅克海先生從荷蘭飛到新竹科學園區，走馬上任該工廠老闆的時候，他所面對的是一個全新的考驗：新流程、新產品、沒有經驗的工人、變化快速的市場、工廠建造期間還經歷6次颱風。

結果，工廠不但比原定的18個月早半年完工，而且開工一年不到，就風風光光地慶祝第100萬個彩色映象管的產出。

曾經天天工作超過十幾個小時的羅克海先生，現在不但可以“睡得安穩”，還有餘暇熱切地籌設新竹第一個遊艇俱樂部。

曾為工廠大小細節疲於奔命的羅克海，創出“效能管理”，幫他管理流程複雜的工廠。

這套方法不但讓荷蘭飛利浦總公司折服，還決定在全球飛利浦工廠推行，前來參觀的日本競爭對手，都細細問了內容，帶回去做參考。

“這個方法，其實只是常識。”51歲的羅克海，努力用中文念“常識”。

他的辦公桌前，貼了一張中文寫的“常識”兩個字。

羅克海形容的常識，其實打破了過去求生產績效的模式。

一位私營公司老闆曾經指出，過去用來評估生產表現的“良率”，是計算產出和合格產品的比例，大家忽略了其實產出和裝置的最好效能還有一段距離。

效能管理結合裝置利用率與良率的概念，簡化成一張清楚易懂的表，以裝置完美運作時的效能為上限，從中區分出實際產出、直接良品、經過調整之良品等，並細分完美產能與實際產出間的落差形成的原因是什麼。

“就像從直升機上看事情，可以縱覽全域性。”

羅克海指出，任何人要看這張表，就很清楚工廠的潛力在哪裡，目前做到什麼程度，哪裡出了問題。

有問題的部門，則再用同樣的表，分析為什麼出問題，進而提出改善計劃。但不是充分發揮現有潛力來滿足，還要不斷設法提升產能。

瞭解現狀與潛能的差距，也是激勵的動力。

效能表上標示了共同努力的目標，大家一起想，可以改進多少，怎麼改進，“百分之百是我們的目標，我們現在想的是（不能全能生產的）損失。”

效能表也提供討論所需的紮實資料及資訊。

過去各部門講各部門的話，現在效能表提供了共同語言，現在大家“不是坐下來談差異，而是直接切入解決問題”。

效能表的產生及運作，電腦是不可缺的幕後功臣。

這家工廠的許多生產線，都可看見機器人規律地忙碌。不只生產裝置電腦化，連產品數量及品質，都整合起來。

透過產品上的電腦條碼，計算機器人的工作量，電腦系統可分秒掌握生產及運作情況，並告知異常狀況。

即使是夜裡10點，已下班在家的羅克海，只要開啟書房的電腦，熒屏上立即顯示全廠的裝置圖。

如果哪個裝置出現紅點，只要按幾下滑鼠，電腦即顯示故障原因，羅克海只需撥通電話，便很快掌握狀況，不必在冷風颼颼的夜裡開車進工廠。

發展出效能表，和羅克海的背景有關。

“我被訓練得不看見全部的地平線就感到不安全，因為危險可能從任何地方來。”

羅克海說，效能表就兼有縱覽全域性、掌握細節、目標明確的優點。

臺灣飛利浦公關公司老闆指出，從爭取戴明獎（全球最高榮譽的私營公司管理獎）開始，飛利浦就建立一種管理精神、透明化、資料化。

而效能表將生產活動資料化，並讓員工共享這些資訊，對提高生產效率，幫助極大。

看著效能表紀錄，羅克海安慰地說，平均每兩個半月，產出會往上跳一級：“就像在高速公路開車，一檔一檔換上去，現在就要衝刺了。”

做事情若沒有效率，則所付出的努力將沒有成效，因此私營公司的經營與管理也要講求方法。

一個龐大的事業體，若是不講求方法，就是一盤散沙，發揮不了團體的力量。方法的制定是各個私營公