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代企業管理的關鍵就在於謀求企業目標與個人目標的一致，兩者越一致管理效果就越好。

日本日產公司有一名叫田中的工程師，他為日產公司工作近12年了，對他來說，公司就是他的家，因為甚至連他美滿的婚姻都是公司為他解決的。原來，日產公司內設了一個專門為職員架設“鵲橋”的“婚姻介紹所”。日產公司人力資源站的管理人員說：“這樣做還能起到穩定員工、增強企業凝聚力的作用。

田中剛進公司，便在同事的鼓動下，把自己的詳細資料輸入“鵲橋”電腦網路。

終於有一天，同在日立公司當接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進了田中的生活，他倆的第一次約會，是在離辦室不遠的一家餐廳裡共進午餐，這一頓吃了大約4個小時，不到一年，他們便結婚了，婚禮是由公司“月下老”操辦的，而來賓中70％都是田中夫婦的同事。

有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由於這個家是公司“玉成”的，員工對公司就不僅是感恩了，而是油然而生一種“魚水之情”。這樣的管理成效是一般意義的獎金或晉升所無法比擬的。

如果一個人能在公司中體味到如家庭般的氣氛，他便會安心工作，公司計程車氣也在無形中自然得到提升增加。

㈦其他的規律

一隻木桶盛水多少並不取決於桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總結成為“木桶定律”或“木桶理論”。根據這一核心內容，“木桶定律”還有三個推論“

其一，只有當木桶壁上的所有木板都足夠高時，木桶才能盛滿水；只要這個木桶裡的木板有一塊高度不夠，木桶裡的水就不可能是滿的；

其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是沒有意義的，高得越多，浪費就越大；

其三，要想增加木桶的容量，就應該設法加長短的木板的高度，這是最有效也是唯一的途徑。

與木桶定律相似的還有一個鏈條定律：一根鏈條最薄弱的環節和其他環節一樣承受著相同的強度，那麼鏈條越長，就越薄弱。

對一個組織來說，構成組織的各個部分往往是參差不齊的，而劣質的部分往往決定了整個組織的工作水平和工作效率。“最短的木板”與“最薄弱的環節”都是組織中有用的一部分，只不過比其他部分稍差一些，你不能把他們當作爛蘋果扔掉。因此，管理的真正意義就是去修補最短的那塊木板或加強最薄弱環節。一個人如果意識倒自己就是這塊木板或薄弱環節，就得加強自身的學習鍛鍊了。

一個人要必須具有創造性，只有創造性才能讓你實現你應有的價值。創造性是一種找出問題、改進方法、發現新方法的能力。創造性的發揮並不僅僅侷限於一個領域或領地，各種事業的成功都需要創造力的運用，無論是在管理中或是在實際工作崗位上都是如此。

常言道：“磨刀不誤砍柴工”，因此在適當的時間體息或是就在白天也可停機檢修都是值得。癥結在於有沒有決心從根本上解決問題。一個人工作沒有效率或是一個工廠的交貨延誤及品質不穩定的問題：癥結也許就在這裡，癥結不解決，隱患就始終得不到根除。

伴隨著企業管理小作坊式的粗放型向制度化和人性化的過渡，員工的需求層次也在逐步提高。工作不再只是現在的謀生的手段，人們越來越注重將來的保障機制，以及精神上的享受和“自我實現”。一個員工從最初的“有吃有喝”就感恩戴德，到現在希望的“年邁體弱時也要有吃的”。就反映了人們的這種需求。

倘若人力資源管理忽視了這些需求，最終只能導致員工的集體辭職或罷工。

一個人無論當權與否，只要言出必行，賞罰分明，跟隨他的人自然就越來越多。

管理工作中經常會犯一個常識性的錯誤，就是“做一天和尚撞一在鍾”的弊病，這是由於管理者沒有提前公佈工作標準造成的。如果一個人在當天就明白自己工作的標準和重要性，他也不會因而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量人力和物力資源的浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工就容易產生自滿情緒，導致工作懈怠。

一名優秀的領導人總是會為自己的集體寸土必爭，這是無可厚非的，但有時候後退一步給對手一個機會對自己未嘗不是一件好事。

尺有所短，寸有所長，競爭對手之所以能成為你的競爭對手，肯定有你無