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以苟同，但不得不承認它是中國營銷史、公關史上濃墨重彩的一筆。

“家和萬事興”，正是因為內部員工作為品牌建設主體的特殊身份，所以越是瞭解推廣之道的品牌，就越重視品牌的內部公關。

2005年，CCTV《對話》欄目推出“中國年度僱主”調查評選。

2005~2007年，先後有包括愛立信（中國）、甲骨文（中國）、海爾、聯想、阿里巴巴、紅星美凱倫、伊利等在內的20家企業先後獲得了殊榮。

可令人遺憾的是，在眾多企業中，有將評選視為企業內一兩個部門的事，有將獲獎視為企業進行品牌的再提升，也有視之為領匯出頭露面的一個機會而粉飾業績的，唯獨鮮有企業藉此佳機，裡應外合，對內對外進行了一次全面的公關。

安捷倫式的公關勝利

與之形成對比的是獲得2003年“亞洲最佳僱主”的“中國十佳僱主”的安捷倫，從參加調查評選到最終獲得殊榮，安捷倫從裡到外做了一次很漂亮的公關。

據公開資料稱，這家建立於20世紀30年代的、全球著名測量技術領導企業，截止2002年年底，在北京、上海、廣州、深圳、瀋陽、成都和西安等7個城市有800多名員工。為有效將企業高度責任感的品牌形象和員工的歸屬感結合起來，同時避免當時正在進行的全球範圍裁員帶來的不利影響，安捷倫在外部專業公關公司的幫助下，分兩個階段執行了此次公關。

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第14節：內　外　兼　顧（1）

第四章

內　外　兼　顧

第一階段，配合評選本身的程式，在公司內進行問卷調查之前，以“優秀員工，造就最佳僱主”為主題，在全公司釋出動員令、設立專門網頁、張貼宣傳海報和收集民意，使員工迅速加入到共同爭取榮譽的行列，保持集體榮譽與個人利益相一致。在專門設立網頁上，公司同時推出“你認為安捷倫在最佳僱主調查中應該處於什麼位置”的互動討論，以激發員工的參與熱情。在調查結果公佈期間，公司將向那些預測正確的員工頒發獎品。另外，主頁上還提供了關於調查的背景資料、媒體報道以及時間倒數。這個內部網主頁發揮了很好的資訊共享和互動平臺的功能，有效促進了員工的參與熱情和歸屬感。

第二階段則圍繞榮譽的宣傳展開，作為前一階段工作的最終結果體現，企業獲獎的訊息在第一時間用總裁感謝信的形式發給每一個人，同時，每一個員工受到公司贈送的一份蛋糕和感謝賀卡，作為紀念。“最佳僱主”的獎盃和證書還被放在公司和專門網頁上展示。對外，則以獎項為契機，公司安排多家著名財經和專業媒體採訪總裁，同時為北京和上海等地感興趣媒體敞開門戶，提供主動配合，使安捷倫品牌短時間集中出現於報端，大幅提升了品牌形象。

國內《傳播》雜誌在對此案例進行評點時指出：“中國企業對外部公共關係梳理與維護的重視程度，一直遠遠超過其對內部關係的管理”，為什麼會出現這種情況呢？我想，除了表面上的一些“品牌是做給外人看的”、“品牌的價值就在於市場中有足夠多的消費者認可和忠誠”等諸如此類的藉口外，在意識中有三個根深蒂固的錯誤意識值得注意。

企業內部員工不是品牌建設不可或缺的主體之一。

對於品牌形象而言最大的風險存在外部而非內部。

企業內部的文化建設與品牌的外部建設沒有關係。

一線員工也是品牌領導者

對於一線員工的地位，國內企業大多在“官本位”思想的影響下，一直定位“基層”“非場面上的”和“與企業形象、戰略等大事無關的”。所以，容易有“員工不是品牌建設主體”的錯誤認知。而事實上，任何一個品牌，無論是產品品牌還是服務品牌，在它的市場推廣和最終被消費的整個過程中，消費者接觸到的決非僅僅幾個品牌管理員、品牌聘請的代言人、新聞發言人、企業領導，還應該有大量的普通員工，如分佈各地的接待員、銷售員、服務員和在車間裡埋頭幹活，回到家被稱為“海爾人”、“豐田人”的各類生產人員，他們的言行舉止對品牌形象有著很大的影響。

20世紀80年代，北歐航空前CEO詹·卡爾森在《關鍵時刻MOT》一書中提出：在過去的一年中，北歐航空總共運載了1　000萬名乘客，每位顧客在接受其公司服務的過程中，平均會與5位服務人員接觸，平均每次接觸會有15秒時間。而就是這短短的15秒，決定了整