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股東角色、管理層角色的重合，早期創業時不得不如此，但隨著公司的發展，股東角色、管理層角色需要日益釐清，兩者不能混同。以為自己是公司股東就可隨心所欲，不勤奮敬業的老闆們大有人在，其實，當你無法按照職業管理者的嚴格要求律己、律下時，就已經嚴重威脅到了公司的發展，此時只能保留自己的股東角色，而放棄管理層角色，聘請職業經理人。

通常引入新股東或放棄原有股東地位會導致管理者地位的變化，因為新進入的股東也許希望變更管理者，至少變更管理者的權利已經轉移給了新股東，此時，不少人也停步不前，錯失機遇。在此種情形下，應以股東利益為先，尤其此時的管理層也是股東，其最大的利益也應在股東利益層面，而非管理者層面。

一個合格的企業家需要能夠為企業的長期發展尋找持續的動力，企業不是自己的孩子，企業需要在不同階段找到不同的“婆家”或者“聯姻者”。一個只會做實業經營的管理者還不能稱之為企業家，只有懂得買賣公司、資本運作，為自己的企業找到好東家，才是一個真正的企業家，因為這樣才是為企業、為企業的員工、為企業的股東真正負責。一個捨不得賣公司或者說引入戰略性投資者的創始人，往往是因為拘泥於自己的小利益或者是守護著虛幻的根本不存在的所謂“面子”，而忽視了全體股東利益與企業長期發展的大局，這無疑是小農意識的封建遺毒在作怪。

聯合共贏：“三國演義”的另一種結局（4）

企業家之於企業的責任，就是以股東、員工、客戶的價值實現為優先、為大局，將管理層利益與企業家個人感受放在次要位置，實現股東、員工、客戶價值增值的最大化與長期可持續發展。這其間，無論是收購，抑或是被收購，只要能夠促進這些價值的實現與增長，就是一個值得支援的舉措。被收購本身不是一件丟人的事情，收購其他企業也不是佔別人的便宜。企業家透過資本運作實現戰略性聯盟，即使是被收購，也無礙於企業家的稱號，也是對企業的終極責任；相反的，一個企業負責人沉浸於單打獨鬥而放棄了聯合的機會，標榜是為企業負責，即使表面上保持了企業的所謂獨立性，實則本質上損害了股東價值。

聯合之路

誠然，合併收購案失敗或未達到預期效果的比比皆是，但是一旦成功，往往就能給企業帶來爆炸性的增長與壓倒性的競爭優勢。收購與被收購，其實並不神秘，應該是企業經營中的常態，其作為企業發展的通常性手段應該被現代經理人所熟知並掌握。框架收購—被收購案例以其教科書般的經典過程，告訴我們收購與被收購其實就在我們身邊，並非遙不可及，我們也可嘗試為之。

“聯合”的商業觀念是如此重要，它應成為每一個企業股東與管理層戰略思考的核心話題。我們需要與誰聯合獲得核心資源？我們能與誰聯合嗎？我們能夠收購誰使得公司實現快速擴張嗎？我們能夠透過引入戰略性投資者，甚至被收購，使得公司的競爭力得以跳躍式發展，股東價值得以飛躍嗎？

中國企業要想“做強做大”，除了依靠自主滾動積累發展以外，合併收購、聯合聯盟是必由之路，兩手抓、兩手都要硬，缺一不可。收購中的戰略駕馭能力、包容與整合能力是一個企業走向成熟的必經過程，這是中國企業“做強做大”的重要必修課程之一。

“聯合”的商業觀念不僅在一個企業的微觀層面極為重要，放在中國產業界騰飛與發展的大背景下，更加值得我們後來者借鑑。中國經濟走到今天，在環境汙染、資源消耗方面已經走到盡頭，在勤勞辛苦方面已經發揮到了極致，勞動力低成本的優勢即將不復存在，所謂效益型、創新型發展之路，則均需脫離惡性競爭。停下來，喘口氣，多想想，試聘全球優秀的人才、購買最先進的裝置與技術、推廣有附加價值的品牌，而這一切都需要有更好的利潤和更充分的時間。為了達成這些前提條件，“聯合”、“合作”是一個有困難但並非決不可操作的方式。

頗富戲劇性、傳奇性的框架案例已經開啟中國收購與被收購大潮的序幕，未來更值得期待！期待未來中國的併購成為常態，未必轟轟烈烈，未必都是華麗篇章，但是卻深深地改造著眾多中國企業的執行軌跡，甚至推動著中國企業在“做強做大”的道路上另闢新路，迅速前行，而“聯合”理念的發揚光大則更是影響深遠！

奇蹟中的常理（1）

為什麼是譚智，剛好是譚智，只能是譚智，做成了框架——　正是生活和事業的起起落落，