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的股權，按比例分攤框架收購用掉的30％股份後，應當還擁有31％的股份。那麼在框架賣了15億之後，漢能和IDG的股權投資收益將超過4億人民幣，而其初始股權投資僅僅為1500萬。

更為重要的是，國內已經有相當數量的行業具備了應用框架模式的特徵。隨著經濟體制改革的深入，國有企業開始退出很多行業，這類企業可以成為良好的整合收購物件。而且國內整合收購的實現形式可以是多樣化的。對於某些產品性質較為特殊的行業，如啤酒、奶製品，由於產品運輸、銷售成本和地區消費習慣的限制，可以在固定地理區域內進行整合收購。而在企業價值體現與投資商的退出機制方面，雖然國內IPO限制較多，整合收購無法像美國那樣直接透過IPO籌資支付收購價格，但是參照框架傳媒的做法，出售或海外上市可以成為國內整合收購一種可行的變現方式。

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譚智的框架（1）

與許多男人一樣，譚智需要成功，需要證實自己。他一定要做成一件事，與眾不同的事。假若不是框架，也會有其他事情，也許還會有失敗，但結局一定是成功的、超越自己的。

TCL集團董事，原微軟（中國）有限公司總經理 吳士宏

吳士宏，曾在IBM、微軟、TCL集團就任高層管理職務。2003年後從事公益研習。著有《逆風飛颺》。譯作有《如何改變世界——　新思想與社會企業界的威力》、《窮人的銀行家》，與《資本主義——　再造公共權益之指南》。

在中國，要想把兩個公司合併成功，是很難的事，可能是我孤陋寡聞，反正我還沒看到幾個很成功的例子。而譚智慧將十來個公司成功地組合到一起，並且在不到一年的時間內實現了巨大的資本增值和業績增長，令人眼花繚亂，歎為觀止。框架的故事確是值得在中國企業史上留下一筆的。

譚智之所以能夠創造框架，源於自身的性格框架。

1998年深秋，我在微軟中國公司總經理的任上，情勢正可謂是秋寒瑟瑟，能否熬過寒冬，全在於能否及時建立起能打善戰而又同聲同氣的團隊，在當時看來，機會十分渺茫。瑟瑟秋風中，我與譚智初次會面，一頓飯、幾杯酒，談得甚為投機。三天後，他走馬就任微軟中國公司渠道總監。我當時能給譚智的工資條件用他的話說，“只夠買鹹菜的”，這話雖有點誇張，但微軟的工資水平確實只是市場中等水平，要想賺錢，就要靠股票期權，那是要熬年頭的，而當時我這個總經理的位置岌岌可危在圈子裡並不是秘密，總經理若是倒了，熬年頭掙期權也就不大容易了。但譚智還是來了。我相信他的決定是絕對感性的，也許就是我當時那個“把微軟中國做成中國微軟”的理想，把他性格中的感性煽動到相當的熱度，當然，肯定還出於東北人血液中的仗義。在其後十個月的共事期間，“夠買鹹菜”的微軟工資加上我個人的免費供煙，就成就了一個專業、盡職、忠誠、高效的渠道總監，以及後來的微軟中國公司副總經理。

根據我所看到或感覺到的，我相信譚智的大多數重要決定都是出於感性。然而，他一旦作出決定，就會全情投入，而且多半不會出於感性而中途改變。

《智弈》中所描述的譚智近乎完美，冷靜、強悍、無堅不摧。而我覺得，在他內心最核心的所在，有著很柔軟甚至是柔弱的東西。我曾數次見到過這個“完人”的眼淚，當團隊初步顯現出凝聚力的感性時刻、當為賑濟水災捐款時、當為駐南斯拉夫中國使館被炸的犧牲者追悼時、當我宣佈要辭職時……有擔當、有義氣的男人的眼淚，是灼熱的、沉重的。

這個男人也很需要人群，他需要人群的認可，需要在照顧人群、領導人群的經驗中體會自我的價值，也會因為人群對他的良好感覺而自我陶醉，在這一點上，甚至更甚於我。不過，他的這種自我感覺不大會令人反感，我倒還挺欣賞的，大概因為是同類吧。譚智在乎人群對他的感覺，也在乎情義，在乎的多了，有時自己就會受傷。

與許多男人一樣，譚智需要成功，需要證實自己。他一定要做成一件事，與眾不同的事。微軟之後，他去了8848；8848失敗後，他說做個顧問閒職挺好，我從來不曾相信這話。他肯定會要再作出點事情，一定要足夠酷、足夠成功，他才能心平氣和地把微軟和8848的經歷翻過去。假若不是框架，也會有其他事情，也許還會有失敗，但結局一定要是成功的、超越自己的，否則，他不會停下來。我想，若沒有微軟和8848的挫折，大概就不會有框架