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業在競爭中佔有相對的優勢。而學習能力突出的企業能夠獲得更高的管理效率。營銷學教授出身的何偉俊恰好能夠在這兩方面給企業帶來了看得見的改變。

§ 制度因素：個人認制度因素是創美時易帥過程中能夠保持平穩過渡的最大保證。在2003年何偉俊正式加盟之前，他和原始股東們之間曾經相互約法三章，並且寫進協議。何提出的三個條件是：他必須以股東的形式加盟；他必須擁有“溼股”（即注資入股）而不是“乾股”；他加盟之後所有原始股東必須退出企業日常管理。而對方也相應地提出了三個條件：何必須辭去學校的工作，全職管理公司；必須最少在公司工作5年；期間如果萬一合作失敗，不得繼續從事本行業。何偉俊正式接棒之後，公司的股東會、董事會和總經理為首的管理層比照股份有限公司的機制明確分工。所有日常管理和經營一律由總經理掌握，董事會負責年度計劃和企業長遠規劃，而股東會只管投資計劃和利潤分配。

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案例：創美時……灰姑娘的管理蝶變（3）

§ 策略因素：空降兵在進入企業對企業已經有了深入的認識，這本身就可以看作是策略的一部分。而何偉俊上任之後的“保守療法”更是減少震盪的重要策略。“很多人認為，新官上任一定得燒幾把火，都有‘不破不立’的思想，我個人覺得這個看法有失偏頗。”何偉俊表示。事實上何偉俊上任以後沒有主動炒過一個老員工，每一項調整他都採取漸進的、慎之又慎的態度。據說，他上任7天的時候忽然接到一封厚厚的信，是一位員工反映公司存在的問題，看完信後的何偉俊一邊自豪於自己接手的企業的員工對企業的關心，一邊檢討自己，為什麼員工遇到情況不能直接與他溝通。深思熟慮之後，他是透過公司的網路回覆了這封信。另外，何偉俊所一直堅持的全民皆兵式的培訓也是他“保守療法”的一個部分。公司每年的培訓支出上百萬，也就是說人均培訓費用數千元，這對於美容化妝品這樣一個高中及以下學歷佔從業人員總數70％以上的行業來說是彌足珍貴的。

2006年的這次拜訪，我特意私底下詢問了公司的前臺文員：“張小姐（員工對張彩華的稱呼）最近還經常過來嗎？”得到的回答是：“我們已經很少看到她了。”　可巧的是，幾天之後，我在廣州市郊的長隆酒店偶然碰到穿著一身休閒打扮在喝早茶的張彩華。兩相對照，我對何偉俊空降成功的神話又多了幾分相信。創美時的企業宗旨叫做：創造至美，蝶變人生。祝願這個“出身”卑微而又心比天高的企業能夠不斷完善自身的蝶變。

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德國製造VS中國製造……中外冠軍比較（1）

“說不定等我兒子長大的時候，我們就趕上默克了。”……黃偉鵬

中國早已是製造業的大國，有了“世界工廠”的稱號，也有了許多類似隱形冠軍的優秀本土企業，但畢竟在外國人的眼裡，“Made　in　China”代表多半隻意味著便宜，當然也暗示著較低的質量。我們也為此常常感到沮喪。在和西蒙溝通的過程中，老先生曾經不止一次地用這樣一個典故來給我，也給中國的企業家們打氣：

你知道“德國製造”（Made　in　Germany）這個說法的出處嗎？那是在19世紀末英國人提出來的。當時，英國是全球工業的霸主，而德國生產的產品就像今天中國生產的某些產品一樣，是低價而劣質的，所以他們把從德國出口到英國的產品都貼上“德國製造”的字樣，好讓大家知道這是德國貨——便宜的東西。但是一百年以後，這個符號的含義卻徹底地顛倒了過來，變成了高質量、高可靠性同時也是高價格的代名詞。我相信，“中國製造”也正在經歷這樣一個蝶變的過程。

差距

我從心底裡感激他無私的鼓勵，但我從心底裡明白：即使是中國現在的這些隱形冠軍公司——中國最出色的一批中小企業的代表，離他所說的那個境界也還有明顯的距離。我們的調查結果證明，中國隱形冠軍公司的企業家們也承認這一點。所有28份有效問卷的填寫者都認為他們的企業與全球同行中最優秀的企業相比仍有差距。其中50％的人認為這種差距至少存在於品牌價值方面。另外，分別有43％、33％和13％的企業認為它們的研發創新能力、管理能力和原材料質量都還遜色於世界頂級同行。

下面這個表就是部分中國隱形冠軍公司所在領域的世界頂級同行。有意思的是，它們很多都來自德國。五金、機械、化工等製造業行業尤其如