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且透過這些自發的管理機制調整，公司一直保持著高速成長的勢頭，但是張彩華和她的團隊並沒有放棄引入高階管理人才的想法。並且這一次她希望連同股權問題一起解決。“其實現在回想起來，我並不怨恨他。”她說，“那個時候我自己根本都不知道CEO是什麼，什麼事情也都不放心，他充其量扮演了一個銷售經理的角色，難怪人家有想法。”所以她認為，如果將來再請CEO，一定不能是單純打工的概念，“這個行業門檻太低，沒有股權的紐帶捆在一起，要跳槽甚至自立門戶都很容易。”

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案例：創美時……灰姑娘的管理蝶變（2）

2003年，我第一次拜訪創美時公司的時候，作為總經理的張彩華就透露了這樣一個意思：公司下一步可能會以參股的形式吸納外來的合作者。“這個圈子裡許多優秀同行的悲劇我見得太多了。有的公司在工商登記的時候寫的是三個股東，其實就是一個，就是一言堂。結果一旦她（他）的能力和精力跟不上的時候，誰也不會幫她（他）。”　張彩華說，“所以我覺得如果有一天我們這些創業者真的成了企業發展的絆腳石，那我們就讓賢好了。”

也許是平時接觸的民營企業比較多，我很清楚這種表述對於許多民營企業家來說傳遞的只是一種求賢若渴的態度，並不意味著他（她）真的就會去做。所以老實說，聽到張彩華說這番話的時候，雖然有感於她的爽直豁達，但是有三件事是當時沒有想到的，其一就是她真的說做就做，而且是僅僅幾個月之後新的總經理就上任了；其二是她請的總經理真的成了公司的大股東之一；其三是新總經理居然是公司當時的顧問——暨南大學MBA中心的教授何偉俊。

何偉俊是2002年就開始給創美時當顧問的。“最初甚至還談不上顧問，”何偉俊說，“因為他們只是覺得新、老員工的磨合有一些問題，想請個人上上課，統一一下思想而已。”但是，隨著何偉俊對這個企業瞭解的深入，他覺得問題並不是那麼簡單。於是，何偉俊提出免費給企業做一個診斷。結果是，他認為要想真正讓創美時的管理跟得上它發展的速度，無論是企業的組織結構還是組織文化都需要的調整。而張彩華的團隊對何教授的建議也基本上言聽計從，於是才有了前面提到的組織結構調整和大量的、全方位的培訓。

2003年，當企業規模擴充到300多人的時候，公司的幾位創始人再一次決定要請職業經理人來執掌帥印。這個時候他們第一個想到了何偉俊。除了考慮到他有紮實的知識背景和企業管理經驗之外，最重要的是已經擔任企業顧問一年多的何偉俊非常瞭解這群人、這個企業和這個行業。“其實反過來，這一點也是我自己願意接受這個新挑戰的信心來源。”何偉俊說。“當時在學校的工作和創美時的邀請之間我是做過仔細權衡的。我在學校做得並不差。之所以決定過來，除了認準這個行業的前景之外，我最在意這群人是否值得合作。”

2003年年底，何教授正式從幕後走上臺前。第二年的全國美容博會期間，公司大張聲勢地舉辦了一場交接儀式，也就是本文開頭描述的那一幕。

約法三章

雖然這著意渲染的戲劇性一幕讓在場所有的人都覺得激情四溢，但是就在此前一個星期，在和筆者私下交流的時候，何偉俊卻顯得格外冷靜和低調。“現在說創美時有沒有成功過渡還為時尚早，或###年或者後年這個時候我們再聊，我會有些心得。”

2006年初的一天中午，我如約再次到江南大道中的公司總部拜訪了何偉俊。他一如既往地工作狂，兩個人在辦公室裡一邊吃盒飯一邊討論他這兩年的感受。何偉俊告訴我，兩年來董事會制定的經營指標他都超額地完成了。而且公司在部門設定、經銷商體系的培育、品牌管理等方面的改革都在預期的軌道上運轉。總之，他認為從營銷學教授到總經理的轉變已經基本上圓滿完成。我深知在中國的民營企業裡能夠平穩完成這驚險一躍的人十分罕見，所以他能提供一些經驗。根據他當時的回答加上兩年前我們的交流大致可以歸納成以下幾點：

§ 人的因素：作為創業者的張彩華和她的團隊能夠把這個企業當作一個有獨立利益的生命來尊重，這樣他們才能在企業出於上升階段而且自己年富力強的時候真誠地為了企業的長遠目標而交出權力。而作為空降兵的何偉俊也是一個真正適合這個崗位能夠給股東帶來價值的人。事實上，美容院線化妝品行業在中國發展的時間還比較短，大多數企業產品品質、結構差別不大。營銷能力突出的企