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維新制漆是依靠這三個法寶制勝的典型。幾個重要的汽車漆客戶都是由於這方面的原因而選擇了維新。比如，維新之所以能夠迅速贏得宇通客車的信任，很大程度上在於他們有效地提高了汽車漆的固化速度。“大巴上的色帶的噴塗有點像我們小時候噴球衣號碼的土辦法——拿張報紙剪個數字蒙上去。”當時維新的總經理鍾輝萍說，“這樣的話每噴完一條色帶就要等它固化以後才能噴下一條，這個環節使整個流程的效率受到了制約。”維新的研發人員成功地將漆的固化速度提高到15分鐘左右，這樣使得每天可以噴塗的大巴從50臺車提高到了63臺。

“我們不懂價格戰”……科技創新（4）

維新拿下哈飛汽車的訂單則是一個速度決勝的經典例子。當時的對手是一家美國的巨頭，漆的質量自然沒問題，但是他們從下訂單到產品到貨需要14天的時間。而維新給出的承諾是7天。“一方面我們的車間、技術部、物流部門全部可以做到24小時待命，隨時組織人馬，”鍾輝萍說，“另一方面，我們有深圳與香港之間通關的便利，進口原料的配送時間可以壓縮到最短。”

事實上，貼近客戶和服務是大企業天生的軟肋，這在波特等人寫的教科書裡早就說得很清楚。再加上汽車漆本身只是一個半成品，塗裝的效果與氣候環境、塗裝程式等許多因素息息相關。所以給了維新這樣的機遇。正如鍾輝萍說的那樣：“在這個行當裡，不管你是世界排第一還是排第二，你都不一定適合我的需要。度身定做對於客戶來講是很有價值的。”

對於三達膜業、亞太電效這樣的“超級利基主義者”來說，它們的國際同行本身也不是很大的企業，應該具備小企業的敏捷性和靈活性，但是那些公司對於中國市場的實際需求缺乏深刻的瞭解和足夠的重視。所以對於三達、亞太們來說，能夠“中西貫通”同樣是他們最大的優勢。

需要指出的是，進口導向型產品市場上的這些隱形冠軍目前都還只是中國市場上的領先者。如果有一天它們要走出國門去面對全球頂級供應商者的競爭時，要想繼續保持這種優勢恐怕需要更多的努力。

§ 出口導向型產品——成本

還有一類隱形冠軍公司，它們所在的市場上來自海外的需求佔有明顯的主導地位。它們的產品出口值也佔到總產值非常大的比重。比如飛鷹賽艇、愛侶性用品。甚至包括振華水族器材、珠江鋼琴等都有這樣的特徵。這類企業很早就已經在國際市場上與全球頂級的對手展開正面競爭，但實事求是地說，作為後發企業和來自發展中國家的品牌，它們的技術先進性和品牌號召力多半還有一定的差距。即使像飛鷹賽艇這樣的全球銷售量絕對領先的冠軍企業，目前也只敢說自己的“產品品質排第四”。珠江鋼琴的產品品質在國際市場上也只是處在中端的下線與低端的上線之間　。相比之下，中國這些隱形冠軍公司的競爭優勢主要表現在總成本領先和創新的活躍。

這樣的競爭格局也是合乎情理的。以鋼琴為例，從1698年義大利人B。克里斯托弗國外鋼琴製作出第一架鋼琴到如今已超過四百年的歷史，要想一下子在品質和品牌上超越那些積澱深厚的歐洲廠商是不現實的。但是另一方面，由於鋼琴製造行業存在生產週期長、佔用資金多、勞務費用高的特點，國外同行的勞務成本和材料成本普遍比我國要高，再加上珠江鋼琴年產8萬架的規模效應，所以能夠在國際市場上表現出強大的成本優勢。需要重申的是，這種優勢是建立在良好的“價效比”基礎上的，而且是可持續的。

當然，除了跟國際競爭對手相比存在成本優勢之外，還有一個合情合理的問題需要回答：為什麼成為冠軍的是它們，而不是其它同樣具有成本優勢的中國公司呢？首先，這些企業所選擇的都是相當狹窄的利基市場，而且很早就要面對海外市場的挑戰，所以大企業未必看得上，小企業又未必敢嘗試，真正的同行其實是相對少的。比如從飛鷹的案例中我們可以看到，全球賽艇市場的規模才3億人民幣，全中國生產賽艇的企業不過10來家。而在這些為數不多的同行當中，隱形冠軍公司常常表現出更強的學習能力和