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續成功的原因。“核心”到什麼程度，取決於你關注的持續成功能“持續”多久。

探討公司持續成功的原因是西方管理學和戰略學的一條主線，一直處於管理學和戰略學的學術前沿。諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·西蒙（Herbert　Simon）在1958年提出了組織慣例（organizational　routines）的概念，認為組織競爭力最終來源於組織內處理各種情況的組織慣例。這個看似奇怪的概念與“職業化、規範化、模板化、表格化”（深圳華為技術有限公司總裁任正非語）的區別，在於它們還包括不成文的非正式規則。尼爾森（Richard　Nilson）和溫特（Sydney　Winter）1982年的開山之作《經濟變化的演化理論》傳承了組織慣例這個概念，認為慣例之於組織，正如基因之於生物。他們強調新建慣例—學習的慣例的重要性。也就是說，組織應該有一種學習和自我改造的能力，隨時按需要更新組織的慣例庫。因為慣例的概念太過學術化，未免有隔靴搔癢之感，所以一直未能普及開來。

1986年，傑伊·巴尼（Jay　Barney）提出戰略資源的概念，標誌著基於資源的戰略學派正式形成，戰略學也從傳統經濟學的注重市場分析和外部環境分析，轉向注重公司的內部能力和內部資源的分析。他提出戰略資源的四個特徵：寶貴、不完全能買到、不完全能替換、不完全能模仿。說絕對一點就是，買不到、仿不了，還不能用別的來代替。品牌不是戰略資源，因為品牌可以買賣、可以模仿、可以替換；專有技術不是戰略資源，因為技術人才不僅可以個別流動，還可以成建制地流動；執行能力不是戰略資源，因為不管是零缺陷生產還是六西格碼管理，不管是ISO　9000　還是ERP，諮詢市場上都有“如假包換”的銷售商。這有點像形容美人，增一分則太肥，減一分則太瘦，至於美人到底長什麼樣，您就自個兒想象去吧。

到底什麼是戰略資源？1992年，在歷盡匿名審稿人的百般刁難之後，戰略學的開創性人物科格特（Bruce　Kogut）和贊德（Udo　Zander）的基於知識的公司理論終於得以在《組織科學》雜誌上發表。他們的核心觀點是：知識有兩種存在形式，即可宣講的知識（declarative　knowledge）和無法宣講、只可默會的知識（tacit　knowledge）。公司裡的很多知識都是默會知識。組織的競爭力來自擁有知識的員工之間的一種“高層次上的組織原則”（higher　level　organizing　principle）。這種組織原則使得知識擁有者們能夠耳鬢廝磨，互相激發、交換、重組默會知識，實現創新。至於這個“高層次上的組織原則”到底是什麼，幾遍讀下來，仍不甚瞭解。溫特後來又提出“模糊的因果關係”（causal　ambiguity）的概念，認為戰略資源“買不到、仿不了、不能代替”的根本原因，在於擁有戰略資源的公司的手段與目的之間有一種“模糊的因果關係”，競爭者可以完全照搬手段，卻照樣達不到目的，因為他們無法掌握“模糊的因果關係”。至於為什麼有這個“模糊的因果關係”，溫特並未做進一步說明。

核心競爭力到底來自哪裡？是不是有點越說越糊塗了？我也覺得戰略學現在的研究主流好像走進了一條死衚衕。大家強調學習、知識、能力、資源，強調“高層次上的組織原則”和“模糊的因果關係”，玄而又玄，但卻恰恰忽視了這一切背後活生生的人，以及人與人之間的關係。

諾德斯特龍（Nordstrom）公司是美國一家非常成功的高階零售商，以富有創造性的、無微不至的服務而名震業界。卓越的客戶服務能力無疑是他們的核心競爭力。他們是怎麼做到這一點的呢？該公司發給新員工的“諾德斯特龍行為規則”只有一條：

規則一：運用你良好的判斷力應付所有狀況，除此以外無其他規則。

學者們強調，核心競爭力是學習、知識、能力、資源等，在這裡我卻只看見了兩個字：信任。諾德斯特龍公司不是不知道沒有規則可能會導致偶爾的混亂，害群之馬偶爾也會佔公司的便宜，但為了不破壞員工的創造性、自主性和自我管理，兩害相權取其輕，他們還是制定了只有兩行字的行為規則。

管理學家愛德華·勞勒（Edward　Lawler）在1995年寫了一本名叫《最終競爭力》（The　Ultimate　Advantage）的書，其核心思想是：透過企業的高