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自身長期利益的計算而維持合作。這種基於自身長期利益的良性合作關係，才是真正的企業之源、創新之本。有些學者把這種發展良性合作的能力叫做社會資本。所以，從這個意義上講，企業的立身之本不是物質或貨幣資本，也不是人力資本，而是上述的社會資本。

這道理乍看上去平實得幾乎可疑，其實，好企業的內部管理就是這麼簡單。但在現實中，一方面經理人市場上關於經理人操守的資訊傳導機制尚未建立，很多經理人不用擔心上黑名單，於是拿了回扣後瞅準機會就跳槽。另一方面，勞動力市場上關於僱主的資訊傳導機制也尚未建立，僱主不用發給職員很多獎金，因為這個職員不幹，想幹的人有的是。據媒體報道，當初陸強華—創維事件矛盾的核心就是原定獎勵計劃的執行。陸強華因此投奔高路華。沒想到一年以後，與新老闆又起齟齬。僱用合同本質上是一種信任關係，合作雙方的名聲是他們最為寶貴的社會資本。外人可能永遠搞不清上述風波的是是非非，但有一點他們清楚：上述當事人恐怕不是最好的合作者。陸強華的名聲只屬於個人，但創維、高路華的名聲卻事關企業的興衰。

所以，企業家應該記住，員工是人，不是資源，不要再說什麼“員工是最重要的資源”之類的話。他們是人，只有誠心相待、平等合作、大度分享，才是企業長久興盛的唯一之道。小老闆做生意，真正的企業家做人。唯有正本清源，才能奠定百年不敗的長青基業。

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制度的競爭（1）

創新者常有，而成功者寥寥。關鍵在於能否使創新為大眾接受，使之制度化、日常生活化。

“9·11”事件之後；　感覺學校每日派送的《華爾街日報》（歐洲版）薄了一些，大概是經濟低潮，　減少了一些頁面的緣故吧。有一天，感覺報紙分量卻不輕。仔細一看，多了四個整版的廣告。背景是極深藍的夜景，左上角那個紅底白字繞著圈的e標誌，告訴了我們誰是這個經濟低潮時期大做廣告的聰明商家：IBM。白色的大號字母印著：INTRODUCING　E…BUSINESS　ON　DEMAND：　THE　NEXT　UTILITY。譯成中文是：隨取即用的電子商務：下一個公用事業。左上角是四個代表已有的四種公用事業的圖示及其發明年代：自來水，公元前310年；煤氣，1817年；電話，1877年；電力，1882年。正文中寫道：對於一代人，它們是技術奇蹟；對於下一代人，它們是生活必需；對於你的孩子們，它們恍如無物。我們管它們叫公用事業。人類文明史上，它們只有四種。直到現在，我們有了隨取即用的電子商務：下一個公用事業。

廣告的氣魄之大，令人歎為觀止。巧合的是，《管理科學季刊》（Administrative　Science　Quarterly）上有一篇安德魯　B。　哈根頓（Andrew　B。　Hargadon）和耶羅里斯·道格拉斯（Yellowlees　Douglas）寫的關於如何使技術創新得到社會大眾接納，使之制度化、日常生活化的文章，說的正好是愛迪生與電燈的故事。與大多數人知道的可能不一樣，愛迪生其實並不是電燈的發明人。1879年，愛迪生在新澤西的門羅（Menlo）公園試驗室點亮了第一隻用碳做燈絲的白熾燈。但早在1838年，人們就已經開始研究白熾燈了。1858年，一個叫莫爾斯　G。　法默（Morses　G。　Farmer）的人已經發明瞭一種很有前途的白熾燈。而電作為照明為公眾所知則是在更早的1808年。1848年，巴黎歌劇院已被電弧燈照亮。愛迪生也沒有發明發電機，或連線發電機與電燈的傳送系統。愛迪生只是整合了這些技術成果，發展出了現代照明系統，奠定了日後電力系統進一步發展的基礎。100多年過去了，愛迪生現在已成為科學發明的代名詞，燈泡也成為代表技術創新的圖騰。愛迪生於1880年成立的電燈製造公司日後則發展成為GE公司，也成為今天我們“言必稱GE”的中國企業家們頂禮膜拜的偶像。這一切，難道都是因為門羅公園實驗室的那隻燈泡嗎？

哈根頓和道格拉斯的故事提供了技術本位的人們往往忽視的一個視角。在他們看來，愛迪生的過人之處，在於他採取了正確的戰略來向社會大眾推廣他的電力照明系統，使之為大眾所接納，使之制度化、日常生活化。今天，在愛迪生成功推行他的電力系統100多年之後，電力已無所不在，“恍如無物”。電力的技術優勢看來是如此的無可辯駁，毋庸置疑，很難想象當時