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管理起來如魚得水。

與之相對的是短命模式，或叫“輪胎模式”。當輪胎劃破了，不能自動修復，還會越來越大。中國的企業為什麼會曇花一現？為什麼逢三則跌，逢五則敗？原因就在這裡。

不斷調整總部的連鎖結構。

現代控制論認為，結構決定功能。麥當勞之所以建立了全球最大的連鎖帝國，源於他有一個與這個大廈相匹配的合理結構。從大的方面說，這個結構主要是指：管理結構、資本結構、技術結構和營銷結構。這就像蓋房子一樣，地基決定層高。你本來是20層的地基，可偏要建30層大樓，不倒塌才怪呢！

第三、麥當勞的“殺手鐧”就是特許經營。

麥當勞成功的第八個秘密就是重視科研和創新。半個世紀以來，他的產品不僅數量增加了，而且，他的每個產品都追求“精品”。他們每推出一個新產品都經過一個很理性的研發過程，據說，僅薯條一項，十年花了300萬美元的研發費。麥當勞總部大約有萬項技術。他們能細化到漢堡包的厚度、吸管的直徑為多少時，口感最好。談到研發問題，我也有很深的體會，中式快餐業在研發方面幾乎是空白。

當今世界，企業的競爭實際上就是人才、技術、資訊的競爭，不重視研發是不可能有國際市場競爭力的。特別是現代生物技術、奈米技術的廣泛的應用，必然對食品業有革命性的影響。未來將有更多的生物食品、奈米食品出現，企業不重視技術並且沒有核心技術，就難以走向國際市場。

麥當勞成功的第九大秘密就是產品經營、資本經營、品牌經營三位一體。這個秘密不僅值得我國餐飲業學習，對其他企業也有參考價值。

麥當勞的最後一個秘密：他們有一個非常成功的團隊和職業經理隊伍。之所以能夠如此，有兩個重要因素：一、他們有一個成功的麥當勞“傳教士”——頗具企業家精神的創始人——克羅克；二、他們有造就成功團隊的一套人事管理制度和激勵機制。

我認為，麥當勞這個世界快餐大帝國中，無國界的職業經理隊伍對他的成功起到了決定性的作用。這個職業經理團隊有著“共同的食物”、“共同的利益”、“共同的目標”、“共同的事業理念”！麥當勞這個團隊左手拿著漢堡，右手拿著可樂，正進行著“全球性的大會餐”。

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高人高見

高人高見：“向麥當勞挑戰！肯定一炮打響！！”

挑戰麥當勞的想法是1992年前後，我聽了嚴必得先生在北京的一個精彩報告後產生的。

嚴必得先生是華盛頓大學管理學教授，美國現代管理學創始人孔茨的大弟子，同時還擔任著麥當勞的策劃總顧問。他出生在中國瀋陽，40年代定居美國。

他那次的報告非常精彩。他主要講了三個字母：“Q、S、C”。“Q”代表產品質量，“S”代表服務，“C”代表溝通和控制。他認為這是管理學的核心和精髓。

報告中，他列舉了大量的案例，其中也談到麥當勞的成功案例。在講麥當勞時，他談到了中國的快餐，說到北京的小吃“牛肉湯＋餡餅”，他認為這是一個“黃金搭配”，是典型的中國快餐食品。他說這個食品不僅中國人愛吃，美國朋友也很愛吃。

接著，他說：“在座的諸位朋友，你們有沒有願意經營中式快餐的？如果想做，我告訴你們一個秘密，就在全球各地的麥當勞旁邊開店，打出中式快餐的品牌，要敢於向麥當勞挑戰，你準能一炮打響！”

選址選到了王府井

紅高粱在河南一炮走紅以後，我馬上開始北上，決心實現我的第二步驟：創中式快餐品牌——紅高粱。

紅高粱進京是我早已計劃好的，關鍵問題是第一家紅高粱選在什麼位置。我一趟趟進京選址，最後，我決定，北京第一家紅高粱一定要選在北京王府井大街，而且就在麥當勞旁邊。這在軍事上叫作“戰略要地”。

不難理解，軍事戰略家們為了爭奪戰略要地，可以不惜一切代價。因為誰佔領了戰略要地，就意味著誰成功了一半。

我認為，當時中國不是沒有中式快餐，而是沒有快餐品牌。要把紅高粱打造成知名品牌，沒有特殊的營銷戰略，不佔領特殊的“要地”是根本不可能的。既然到北京，就是要創品牌，如果達不到這個目的，乾脆就在鄭州賺錢好了，那時我已經月月盈利幾十萬元了。

大約在1995年底時，我正為在北京選址犯愁呢，竇柏林給我提供了好訊息。