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司，擴到600萬元，他佔60％是控股方，做紅高粱的董事長，我佔40％的股份，做總經理。胡董事長已經著手組織了一個陣容強大的董事會，打算三年將紅高粱做成上市公司，這也是我的奮鬥目標，我同意了，我們簽訂了合作意向書，兩家公司一起開了會，我會上宣佈了未來新的董事長。可是會後卻遭到了一些紅高粱創業者們的反對。認為把控股權讓出去是非常不明知的做法。此時我也猶豫了，建業的回答很明確：要控股。正在這時，河南國信房地產公司態度非常積極，願意在不控股的前提下，答應建業給我們開出的所有條件。我們簽約了，紅高粱由原來的100萬，增資擴股為600萬，原紅高粱佔51％，國信佔49％，第一步國信投資294萬作為資本金，三個月內他負責籌資2000萬，在全國發展20家連鎖。新紅高粱完成註冊後，董事會決定在全國發展20家分店。有了錢，董事會又有決心，我當然幹勁更是十足。於是，我就把當時賺來的幾百萬和國信的預付金180萬全部投了出去，先預付10個分店的租金押金，平均一個店交了40多萬的押金，啟租期是三個月。然而，啟租期到了，這家房地產公司違約了，三個月內2000萬一分沒到。這時的紅高粱已處在非常危險的境地。是進？還是退？

進——需要一千萬元，退——社會影響太大。

當時媒體對紅高粱的定位是：“紅高粱已不是簡單的經濟現象了，它標誌著民族意識的覺醒！”

當時有位很關心紅高粱的銀行領導告我說：“喬贏，現在如果紅高粱失敗，全國老百姓的唾沫都會把你淹死！”

如此，我已騎虎難下。

我前進不了，後退不得，急得直想跳樓。但是，我當時堅定的信念是：紅高粱已經不屬於我個人了，我不能倒下，我要不顧一切的保住這個民族企業的品牌。

現在想來，一個人要想成就一番事業，特別重要的是境界，而不是你是否控股。

當今有許多民營老闆，都在這個問題上出了問題。因為這個事業是你開創的，發展到一定程度需要做資本經營時，總捨不得放棄控股權，結果導致企業發展失敗。我認為這就是缺少現代經營意識，缺少向高層次發展的境界。想想美國的微軟公司，比爾·蓋茨雖然是創始人，他僅佔公司10％的股份。試想如果他沒有這種股份大眾化和全球化的境界，恐怕就沒有今天的微軟企業了。

你的境界決定你能做多大的事業。現代的經營理念是：讓善於投資的人去投資，讓善於經營去經營，善於管理的去管理，善於創業的去創業。你要想真正幹一番事業，就必須有現代經營的理念和境界，否則，就開個小餐館養家餬口吧。違背這個規律就要吃大虧。我這方面的教訓是非常大的。讓我著實償到了“紅得心痛”的滋味。

集資——讓我走入了死穴

正在我為難之時，一位朋友為我推薦一個“能人”，說他是融資高手，一定能幫我籌措資金，渡過難關。這個能人就是弓建軍。

弓建軍的確是非常聰明的人。自幼喜歡油畫、書法、唐詩、宋詞；河南大學畢業後，自己經營一家裝飾公司，他早已過上了小康生活。

我們第一次見面時，他就說，他非常欣賞紅高粱的概念，他認為，這是河南人的驕傲。我告訴他，我正處在騎虎難下的局面。10個分店的租金押金和前期投資都到位了，平均一個店交了40多萬的押金，啟租期是三個月。啟租期眼看到了，我的合作伙伴違約了，合約上規定三個月內到位2000萬，可後來一分沒到。紅高粱已處在非常危險的境地。是進還是退，我不知道。進——至少需要1千萬，退——社會影響太大。

弓建軍一聽就著急了。我沒想到這麼有名氣的紅高粱，竟然處在這種境地。他向我表示，願意想點辦法幫我一下，他說不希望看到讓河南人為之驕傲的牌子倒下。

那天他儼然拿出了“救世主”的風範，給我指點了“江山”！他說：“喬總，你這是端著金飯碗在要飯！其實你周圍到處都錢，總不能活人讓尿憋死。就你這個紅高粱三個字就是很大一筆財富。”他接著說：“公司那麼多員工，每個人集資2000元，你就有幾百萬了。”

我告訴弓建軍，怕員工接受不了，不但沒弄來錢，又影響了員工情緒和服務，其不是更糟？

他說，他有把握弄來錢。於是我請弓建軍出任了總裁助理，後來任命為常務副總。

弓建軍提出了員工集資方案後，拿到了紅高粱的高層辦公會上討論，大家認為，只有一種選擇，