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自己的短處。這是一種學習戰略。要學會站在巨人的肩上！”

問：“我對學習戰略這個說法很感興趣，請你談一下這個戰略？”

答：“因為麥當勞是全球快餐巨無霸，我要挑戰他，無疑就給自己、給企業增加了巨大壓力。就像大慶人說的那樣：人無壓力輕飄飄，井無壓力不出油。企業有了壓力，企業就有了動力。我稱這個戰略叫‘學習戰略’。我概括了三句話：第一句：挑戰就是學習；第二句：就是自我挑戰；第三句，也是最重要的一句：挑戰就是揚棄。具體說，就是吸取麥當勞的優勢來補紅高粱的劣勢；揚棄麥當勞的劣勢，發揚紅高粱的優勢！”

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“比附效應”與“互補營銷原理”

直到現在，我也不太明白“比附效應”的確切含義是什麼。由於記者在報道“紅高粱挑戰麥當勞”中，經常用到“比附效應”這個名詞，讓我頗感時髦、新穎，就想搞清楚它真正的意思，查閱了一些資料，也沒有找到這個詞。現在，我只好來個“望詞生意”了。

我記得我的律師朋友竇柏林有一個很幽默的說法：“什麼叫有學問？什麼叫專家？就是把那些大家都知道的道理，用讓你聽不懂的方式表述出來，這就叫有學問，這就是專家。”

要以老竇的觀點看，“比附效應”通俗一點說，可能就是“拉大旗做虎皮”或“狐假虎威”的意思。不管怎麼解釋，反正我在經營紅高粱快餐過程中有了一個過去沒有考慮到的，甚至跟原來的想法完全相反的新發現：麥當勞餐廳能給我增加12％的營業額。

這個發現，跟我原來的想法完全是相反的。

當初，我把紅高粱餐廳開在麥當勞旁邊，完全是出於品牌經營的考慮。我一向認為，在麥當勞旁邊開店，最大的缺點就是麥當勞會把生意拉走，從而會影響到紅高粱的收入。

可王府井紅高粱的經營實踐，卻告訴我完全相反的結論。1998年時，王府井那家全球最大的麥當勞分店停業了，麥當勞要搬遷了，說實在的，這對我來講是個“利好”訊息，大有“老虎不在家，猴子稱霸王”的僥倖心理。我心想，這個月的銷售收入肯定能提高几個百分點。

可是，結果卻出人意料，反而下降了12％。對此，我非常吃驚！這是為什麼？

經過認真分析以後，我找到了答案：原來紅高粱與麥當勞在一起，不是競爭關係，而是互補關係。他們的主要消費群是孩子，我的主要消費群是孩子他爸他媽。孩子要吃麥當勞，孩子的父母要吃紅高粱，因為我們只有一路之隔，於是各得其所。他們的消費路線是這樣的：孩子領著大人（注意：是孩子領著大人）走到麥當勞——購買了漢堡包和薯條——大人帶著孩子來到紅高粱——大人購買了紅高粱寬麵條——孩子吃麥當勞，大人吃紅高粱。

現在麥當勞一走，一批麥當勞的小吃客們不來了，去別處了，於是他們也把他爸他媽以及他的爺爺、奶奶給帶到別處去了。

我把這個發現叫現代營銷的新原理——互補營銷原理。

蘇珊女士從美國麥當勞總部來到紅高粱

蘇珊女士是美國連鎖協會的會長，她在1996年10月專程來到北京紅高粱訪問。蘇珊女士在國家內貿部的連鎖司迪司長和飲食管理服務司荀副司長的陪同下，在北京紅高粱考察了三天。

蘇珊女士是在1996年9月看了美國《芝加哥論壇》對北京紅高粱的報道以後，由美國連鎖協會與我國內貿部取得聯絡，然後來北京訪問的。這次訪問，她給我帶來的禮物就是《芝加哥論壇》對紅高粱的報道。這篇報道被她剪下來，裝裱在一個精美的鏡框裡，非常精緻漂亮。陪同她一同訪問紅高粱的還有一位芝加哥大學的文化學教授，也是美國“中國21世紀發展研究學會”會長。蘇珊女士告訴我們，她來北京紅高粱之前，去了美國麥當勞總部，見到了他們的副總裁。美國麥當勞總部就在芝加哥。她給這位副總裁說，她要訪問中國的紅高粱。這位副總裁告訴蘇珊女士，美國麥當勞總部已經掌握了許多紅高粱的有關資訊，比如，剛成立1年多的時間，已發展了12家分店等。他們十分關注紅高粱的下一步發展。

這次訪問，蘇珊女士與我們交談得非常愉快。

下面我再現一下我們當時的一次關於連鎖業發源問題的一個對話。

我問：“蘇珊女士，你知道連鎖這種形式最早是誰發明的？”

她答：“是猶太人發明的。”

我說：“不對。其實，連鎖經