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同感的領導者並不多見。

信任還是一種激發員工潛力的有效方式，“最初，我對自身能否完成如此艱鉅的任務感到懷疑，”在成功地排除了儲水器設計中的一個重要問題後，史密特說，“但是當我看到瓊生信任的眼神，我立即有了一種力量，而且我感到如果我做不好這件事，我將辜負了瓊生對我的信任。”史密特是向陽熱水器製造有限公司的一名普通的技術員工，瓊生是他的部門領導。經歷了這件事後，史密特的工作熱情倍增，解決了許多影響產品質量提升的技術問題。先後多次被評選為優秀員工。

“我的獎狀應該頒發給瓊生，沒有他的信任，我不敢想像我能有今天的成功。”在一次頒獎大會上，他表達了對瓊生的感激。

許多員工喪失工作激情的主要原因便是缺乏信任。尤其是那些有個性有創新思維的人，他們需要的是一種能夠自主的感覺，渴望得到一定程度的授權和創造自由。但是，在企業內部，這些人往往被視為企業內的不安分子，“對他們這些人還提什麼信任，許多政策和制度就是為他們而設定的。”——這是許多領導者採取的策略。

因此，我們在企業內部時常發現一些員工能力出眾，工作態度卻極其惡劣。如果說將能否激發員工激情視為成功領導者的基礎條件之一，我相信許多領導者是不稱職的。究其原因，大多由於對員工缺乏信任。

當你對員工表示懷疑時，員工也將對你表示出不信任。人與人之間的交往是相互的，要獲得別人的認可，首先要認可別人。在我們調查的諸多企業中，領導者與員工之間的關係是相當冷漠的，因為雙方充滿了懷疑，當領導者一個新的決策出臺時，員工們首先懷疑這項政策的永續性，“過不了多久政策就得變”是他們普遍的態度，因此，他們決定等一段時間再執行。這樣，企業的效率和執行力自然大打折扣。

第三節人性領導力模型：成就卓越領導者

“領導藝術是透過直接影響他人、引導他人向一個特定目標前進的能力去影響人類行為的一門藝術。”

——奧馬爾·布拉德裡早在21世紀之初，便開始流行“變化”這一概念，“世界唯一的不變就是改變”是眾多企業家信奉的宗旨之一。的確，我們所生存的這個世界每時每刻都在改變，但有一些事物卻始終沒有改變過，自人類誕生以來亦未曾改變過，那便是人性。

關於人性，許多人喜歡引用二元論：人性有善惡之分，要麼善戰勝惡，要麼惡戰勝善。我倒是更為信服一位青年哲學家的定義：人性其實無所謂善惡，只不過有些私，大私便是惡，小私便是善。——人的本性之中都脫不開一個“私”字。弄清楚這個“私”字，是成為優秀領導者的必要條件，因為，領導藝術首先是一門關於“人性”的藝術。

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第40節：第二章　未來需要什麼樣的領導者（13）

奧馬爾·布拉德裡將軍曾經給予領導一個準確的定義：“領導藝術是透過直接影響他人、引導他人向一個特定目標前進的能力去影響人類行為的一門藝術。”這一定義中包含著以下幾個核心要素：影響、引導、目標等。其中，最重要的是目標，如果沒有一個令全體員工都認同的發展目標，我相信誰也不能夠去影響和引導他人。人們是為了實現自身的理想，或是體現自身的價值，才願意跟隨領導者的。因為，人性是自私的。

每個人內心中的“私”是不一樣的，有人為名，有人為利，也有人為體現自身價值。卓越的領導者總是能夠善用人性之“私”，他們能夠讓每位員工都獲得自身所渴求的“私”的回報。這也是獲得領導力的第一個核心能力。

領導力的第二大支撐點是啟動夢想的能力。儘管人性中存在著一定的“私”，但是每個人都是有夢想的，為了夢想，他們甚至願意放棄自身的“私”。領導者要激發員工的工作激情，必須能夠在他們心目中啟動一個夢想。人們總是渴望獲得超越金錢的價值，尤其是已經獲得了一定經濟基礎的人，他們更希望能夠成為推動社會程序的一員。如何創造“利潤之上的追求”將成為每位領導者都必須認真思考的問題。

獲得領導力的第三條途徑是成為眾人的榜樣，行動是贏得他人尊重的最佳方式。在企業為顧客提供服務時，領導者首先要分析所提供的服務是否是自身願意提供的，或是正在做的，如果領導者自身都不願意提供這些服務，又如何使員工為顧客提供？優秀的領導者都知道，要想獲得員工的認同，贏得員工的跟隨，就必須在眾人心目中樹立榜樣，以身作則。