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程中，只有他們才會表現得漠不關心、考慮不周，甚至毫無章法。試著客觀地看待他人的行為——它僅僅是一個行動而已，不要將簡單的行為主觀地賦予別有用心的惡意動機。

一旦艾拉不再把羅德的話當作絕對真理，她就不會不假思索地照單全收，也不會默默忍受羅德的譴責之辭，更不會將一切責任統統攬為己有。另外，商務培訓師還告誡艾拉，憑著羅德的聰明才智和多年的營銷經驗，他的言辭有時會蘊藏著寶貴的價值，也許艾拉和她所在團隊的工作的確有很大改進的空間。這些需要改進的方面可能會對公司的成功和季度盈利的提高產生深遠的影響。

艾拉如何設定良性的責任界限，以便增加自我意識，找到自己的個人發展空間呢？我們主張把這個過程叫做界限劃分。

界限劃分是一種對現實情況嚴格、真實的評價。它能夠幫助我們清晰地分辨哪些責任是“我的”，哪些責任又是“你的”。這種思維方式像是把每一種現實情況放在客觀的過濾程式中進行評價，繼而按比例分配所有權和職責範圍。你必須客觀、坦誠地面對自我，不然這種方法將收效甚微或者毫無價值。當然，邀請另一位同事的介入，充當不偏不倚的中間人，也不失為一種很好的選擇。這位中間人一定要明智、機敏，並且敢於直面現實情況，針對你的職責範圍，大膽地提出一些出人意料的難題。txt電子書分享平臺

實幹家策略明晰界限的重要性（3）

舉個例子來說，讓我們來對羅德在電話信箱中給艾拉的電話留言作一個界限劃分。在一條留言中，羅德大聲地喊道：“那種商品居然在第四季度推遲了一個月才投放到市場，真是糟透了！如果這種情況再次發生，那麻煩就大了！”仔細地思量這條資訊的顯性和隱性含義，將這條資訊進行界限劃分。艾拉可以坦誠地說，她無法控制產品投放市場的時間，因為這不是她的職權所在。只有在技術部門正式釋出產品之時，艾拉才能終止記者對新產品的探訪，或者完成新品上市前的行銷策略。另一方面，對於預期上市的眾多產品，羅德也未能及時地給予批覆，准許其按期面市。最主要的原因是，公司將在亞洲設立新的辦事處並且購置新式船舶，而羅德終日為這些事奔忙，繼而分散了注意力。

然而，艾拉承認她不能夠瞄準時機、坦誠直言，大張旗鼓地告誡產品發行團隊，因為他們工作的延遲耽擱了整個專案的程序。許多意見欲言又止，許多設想都在腦海中盤旋。艾拉不想成為一個“不受歡迎的人”，向大家公佈一些沒有人願意聽到的壞訊息。所以她選擇沉默不語，這種做法最終導致了大規模的混亂和眾多員工的挫敗。她承認將近70％的責任都不屬於她的職權範圍，只有30％的才是。從這段經歷中，她可以學到很多有益的經驗——在未來，這些經驗能夠幫助她成為一位更加優秀的經理和更加強勢的公司領導。

實幹家策略：強化界限

對於一味埋頭苦幹的實幹家來說，一旦學會對困難的請求和複雜的情形進行界限劃分（用一種更加客觀、真實的方式看待這些問題），那麼，強化界限的過程就即將開始。那麼，究竟如何操作呢？實幹家們要積極前瞻、保持頭腦清醒，防止明確的界限被人為摧毀；懂得自己的時間、才能和精力的重要性；認清這樣的事實，一旦自己的界限變得模糊不清、不堪一擊，你將會付出沉重的代價。

為了創造明確、有效的界限，我們必須邁出最關鍵的第一步，那就是學會說“不”。如果面對每一個請求，我們的回答都是“好的”，那麼，所謂的界限就根本不存在了，控制力和辨別力也隨之蕩然無存。讓我們澄清一下觀點：我們不是提倡實幹家們凡事都要說“不”，或者說經常性地說“不”。畢竟，許多請求都是極為合理、重要的，值得我們仔細考慮。然而，最重要的一點是，在經過一番認真推敲、仔細考慮之後，實幹家們能夠在必要的時候，信心十足地對不合理的請求說“不”，儘管最終可能招致非議，被認為不予幫助、自私自利或者“粗魯無禮”。

因為一味埋頭苦幹的實幹家總是渴望幫助他人、扮演英雄角色或者也許僅僅是不願意說“不”而已，他們逐漸變成了“允諾狂”，責任界限也立刻蕩然無存。音霸之家娛樂集團的CEO喬·麥奎爾（Joe　McGuire）指出，“‘實幹家陷阱’源自某些人過分友好的態度，他們從來不會說‘不’，總能默默地承擔責任。”面對每一個請求，他們總是希望立刻給予同事答覆。這種傾向在無形之間加劇了他們不會婉言拒絕的行為。

抑制“允諾狂”傾向，強化