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人員來協助他順利將產品交到顧客手上。這些專業人員可能是企業內部人員，也可能是外聘的。如果企業內部擁有特定功能的專業人才，那就表示產品經理在這些專業技能上不用那麼精通，可以專心規劃管理。但相對地，產品經理對於內部專業人員的控制程度，可能就不會像對外聘專家那樣有較大的指揮許可權。在聘請外部專家時，其相關成本可以考慮從產品經理的經費預算中扣除，這可能有助於預算控制和提升產品的效益。

產品經理最重要的任務，就是要使企業的所有職能都能以市場，也就是以最終消費者為依託。因此，他必須直接與組織內部各種職能單位聯絡、互動，包括銷售、營業、財務、顧客服務及管理層。其互動的程度會因不同的企業或不同產品經理的經驗而有所差別（參見本章“電子行業的產品經理”一文）。本章將談到產品經理在企業組織中幾種典型的對內關係。圖表3。1是最近一份針對產品經理所做的問卷調查，要求受訪者用1（完全沒有接觸）到5（接觸極為密切）的等級來表示他們與不同領域人員的接觸程度。統計結果顯示，產品經理接觸最頻繁的前三種物件分別是銷售團隊、研發部門（R　D）及顧客。產品經理針對不同領域的平均接觸程度也顯示在圖表3。1中右方的欄位。

產品經理根據不同企業及所處情況的需求，也必須在各種活動上提供支援。譬如針對現場銷售，產品經理得回答現場顧客提出的問題，視需要協助拜訪客戶，提供各式新產品推廣優惠，以及發展針對顧客的文字

圖表3。1　產品經理與企業內部各領域的接觸程度

宣傳或其他資料來協助銷售團隊。在產品分銷（distribution）方面，產品經理可能要配合分銷商或代理商工作，建議可供選擇的渠道，以及（或）加速運輸過程。從圖表3。2可以看到產品經理最常互動的群組，其中與用粗框圈住的群組互動尤其頻繁。不過，這些職能群組可能都會以產品經理為回答視窗，使得產品經理必須精通時間管理。

銷　售

產品經理的主要角色之一，就是協助銷售人員實現公司的目標（不包括銷售人員自己的目標）。他和銷售人員之間的關係，會因為組織文化及產品經理本身的定位而有不同的變化。一個協調型的產品經理，很可能會高度投入銷售支援活動並忙於救火，但這種定位並不能促使銷售團隊給產品經理提供產品相關市場的知識，或者產生推動產品的強烈動機。另一種極端是權威型的產品經理，他們對銷售團隊的支援非常少，

圖表3。2　產品管理：主要影響角色

因此只能獲得來自銷售人員最低限度的反饋。這一型別的產品經理可能試圖以母公司的權威來迫使銷售人員合作，但這麼做會嚴重傷害合作關係中最重要的尊重與互信。

從銷售團隊獲得市場資料

銷售人員與顧客之間有著非常重要的聯絡，重視效能的產品經理自然瞭解其間所隱含的知識有多珍貴。因此，銷售人員一定要以簡便有效的方式，與產品經理分享他的市場知識，同時也應被鼓勵這麼做。隨著越來越多的銷售人員配備了膝上型電腦，BBS和電子郵件都是取得市場反饋資訊的重要工具，而傳真、消費者免付費電話及影印機也同樣有用。不論傳遞資訊的方法如何，如果能設計標準化的重點報告格式來簡化這個過程，將可使銷售人員與產品經理同樣受惠。針對透過這些途徑取得的市場資訊，產品經理應該認同銷售人員的貢獻，並且讓他們知道，這些資訊的用途將使銷售人員本身也同樣獲益。

電子行業的產品經理電子業的特色向來是產品生命週期短暫、顧客群分散，而且競爭及價格壓力特別大。面對這樣的挑戰，產品經理勢必要有和各種人才共事的能力才行。如同比爾·米瑟夫在《電子行業》（Electronic　Business）雜誌上的文章《變遷中的產品經理角色》（The　ChangingRole　of　Product　Management）所言，產品經理的定位的確因公司而異：在通用器材（General　Instrument　Corp。）某個元件部門的產品經理，扮演的是在產品開發與營銷部門間，以及營銷部門與銷售團隊間的協調角色。他們對於產品廣告和推廣預算擁有直接的管轄權，但在產品開發計劃上僅限於提供營銷角度的意見，而完全聽由工程部門主導。惠普（Hewlett…Packard　CO。）的產品經理則有截然不同的角色，他們通常把重心放在新產品開發、負責準備產品開發計劃、授權