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官司的重要意義在於：它是華為全球化戰略的一個分水嶺。

思科本想遏制華為，卻幫了華為的忙。第三方近乎苛求的檢驗，給華為一個向世界展示自己的機會。2000多項自主創造的技術，讓思科和世界真正知道了華為的分量。華為在這場明顯不利的訴訟中，所啟用的最有效手段之一是與3的合作。美國人可以看不起華為，但不能忽視3的存在；可以不聽華為的申辯，但是不能不拿3的作證不當一回事。可以說，訴訟的勝利很大程度上可歸功於間接路線的勝利。

在此之前，外界的普遍認識是　：中國公司靠模仿和照搬躋身技術公司行列　；在此之後，強大的競爭已經迫使華為在核心技術層面勇敢推進的同時，勇敢革除跟隨戰略的慣性，華為新推出的高階路由器產品上，其型號編號已經與思科的產品完全不同。循著這樣的戰略意識，官司結束一年多，華為在核心技術與邊緣技術上並駕齊驅，現在更以日進三項專利技術的速度突飛猛進。華為在美國、印度、俄羅斯等地成立研發中心，密切關注跟蹤當地客戶最新的大小需求動向，以開發出最適合的技術和產品。

思科訴訟，使華為直接品味到了結盟戰略的意義。在進入陌生市場時，華為與當地公司成立合資企業，因為對方更瞭解本地市場。任正非把這個問題提到了一個高度。近期，上海貝爾阿爾卡特明確宣佈以華為是直接競爭對手，而任正非則在媒體上發表文章稱　：“我們把競爭對手稱為友商，我們的友商是阿爾卡特、西門子、愛立信和摩托羅拉等。”他說：“我們要韜光養晦，要向拉賓學習，以土地換和平，寧願放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們已在很多領域與友商合作，經過五六年的努力，大家已經能接受我們，所以現在國際大公司認為我們越來越趨向於朋友。如果都認為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。”

以土地換和平，以市場換友商，以利益換夥伴，以價值鏈共榮！這是血的代價換回的認識。可是，結盟有時也會成為障礙。尤其是對快速成長中的華為來說，競爭格局每時每刻都在迅速地改變著。區域性的勝利，常常會挑戰現有的結盟關係。華為3正經受著考驗。

華為3合資公司的方向感

2003年成立合資公司時，擁有51％股份的華為向合資公司注入了包括其產品、技術、製造，以及相關智慧財產權許可在內的針對企業網的業務；擁有49％股份的3除了把億美元和整個中國區業務注入，還授權新公司使用相關的IP許可。企業註冊地在香港，總部設在杭州，華為公司總裁任正非為CEO，董事會主席由3總裁Bruce　Claflin擔任。華為3形成了中國、日本市場歸華為開拓，其餘市場歸3的承諾。當初合資協議中有一條規定，3可視具體情況在兩年內將股權比例提高到51％。現在兩家公司正在進行談判，2％股份歸屬問題將成為焦點。對於華為可能的選項是繼續維持股份現狀、出讓2％或是出讓51％。這要看雙方利益的博弈。

3會志在必得。中國網路建設蘊含的市場潛力驚人。中國正在逐步推動IPv6下一代網路的建設，網路規模的擴大和商用系統的推出預示著IPv6路由器市場的日趨成熟。這是一個蘊藏千百億元的大市場。這個數字刺激著所有電信裝置提供商的胃口，對華為、思科來說，誰都不會放棄其中的巨大商機，3自然也不願錯過機會。不過，3也很清楚，股權談判可能不會成功，此項交易需要獲得中國政府的批准。

任正非是最善於反思的人。當在合資公司框架協議基本談妥時，他就意識到了問題，於是堅持將資料通訊的電信級高階核心路由器產品拿出來放在華為內部，合資公司只做企業級市場的產品。後來發現，3只在美國有影響力，一到了歐洲就借不上力。華為不得不跟西門子建立渠道聯絡。為遵守對3的承諾，華為不以自己的名義而是以“華為3”的名義跟西門子合作，這樣，透過跟西門子合作每賺100元錢，就有49元歸屬3，在看得見的利益面前，3也做出了妥協。

現在，任正非一定在進行更為深層次的反思。合資公司既然是一個間接路線戰略的樣板，那麼華為就要直接面對是否能夠對合資公司投入真誠與責任的考驗。從華為與西門子的合作看，當初簽下把中、日以外的市場都給合資公司的協議，顯然有欠考慮。實際上，在通訊網路絕大部分工程日益推廣招投標，和各種各樣的通訊展日益頻繁的背景下，過去既定的渠道有多少還能發揮王者作用，是一個未知數。戴爾