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微妙的作用。現在這些合資公司已經完成歷史使命。華為還把他們打包賣給了跨國公司。

在戰略上，最漫長的迂迴道路，常常是達到目的的捷徑。任正非憑藉許多間接路線戰略，經營出最令競爭對手側目的客戶關係。這樣既保證了客戶的自然與坦然，又保證了團隊的凝聚力和向心力。令那些為了搶到訂單而給一線員工和關鍵客戶毀滅性誘惑的公司難以想象。在本土市場上，這種間接路線戰略的熟練運用，使得華為集中了足夠的能量去衝擊全球市場。1999年，長期專注於電信裝置製造的華為第一次在中國推出了自己的資料產品：接入伺服器。一年之內，市場攻擊性極強的華為就搶到了中國新增接入伺服器市場的70％。隨後，華為開始延伸到路由器、乙太網等主流資料產品。2002年，華為在中國路由器、交換機市場的佔有率直逼思科，成為它最大的競爭對手。或許區域性的勝利，給華為團隊注入了某種激素，使他們認為保持一往無前的衝擊者姿態，就可以在全球市場上無往不勝。這個觀念給華為帶來了麻煩。這就是2003年1月思科發起的智慧財產權訴訟。

思科訴訟　：華為全球化戰略轉折點

思科華為訴訟，是一次改變資訊產業格局的大訴訟。此前，人們說“資訊產業因為思科而改變”，此後人們說“思科因為華為而改變”。我看實際上被深刻改變了的，正是華為自身。在訴訟過程中，華為的既定戰略作了重大調整，一種走間接路線的全球化戰略逐漸成形。

華為與思科的直接交鋒，始於中國。2002年，信心大增的華為大舉進攻美國市場。6月，華為美國公司FutureWei成立。思科以往的合作伙伴如EDS等公司也掉頭與華為談合作，希望透過系統整合方式代理其資料通訊產品。思科的第一代競爭對手3公司更積極地就成立合資公司與華為緊密接觸。在美國初露鋒芒的華為，毫不掩飾對思科份額的覬覦，它在美國媒體上刊登的廣告具有強烈針對性和暗示意味　：“他們唯一的不同是價格”。圖案背景是金門大橋，這正是思科公司的標誌。在全球資料產品市場中，美國市場佔到了30％，思科是這個重鎮的當然把守者。那一年還有一個插曲，讓思科很是光火。2002年秋，在巴西舉行的招標中，華為的資料產品擊敗思科再次脫穎而出，拿到了400萬美元的訂單。第二天，思科負責招標的經理就被公司辭退。

在中低端市場，華為提供低於思科產品50％的價格。在美國分析家看來，儘管華為和其他一些低成本的競爭對手目前並沒有對思科的地位構成嚴重的威脅，但是它們最終必將影響到思科核心的交換機和路由器業務的利潤率。這些產品佔據了思科的銷售額和利潤的80％。2003年第一天，路透社的社評發出警告說：“華為將是思科全球性的噩夢。”

隱忍的思科一直在等待著機會，準備給華為致命的一擊。2003年1月23日，思科系統在德克薩斯州美國地區法院提出起訴，指控華為抄襲它的路由器程式碼，甚至連程式碼中的錯誤也照抄不誤。訴狀稱，華為甚至給自己的產品編上了與思科產品一樣的號碼，以便客戶能夠更容易地轉而採用價格較低的華為產品。思科請求法院下令禁止華為出售這些侵權產品，並要求華為給予經濟賠償。華為迅速作出反應，停止在美國出售被思科系統指控的產品，將這部分產品資料從其美國網站上撤除，回收在美國售出的此類產品。同時華為就思科起訴的條款，組織團隊集中攻關，以期拿出全新的解決方案。

任正非親自指揮的這場“圍剿戰”持續一年。尋找強援是任正非最漂亮的一招。是年6月，華為與美國3公司在香港成立合資企業華為3，在美國市場上將華為的路由器產品冠以3品牌出售。3正式介入訴訟，要求判決與華為合資生產的產品沒有侵權，以保證其與華為的新合資公司產品的順利銷售。10月，思科與華為達成一個初步協議，同意引入獨立第三方進行技術稽核。稽核的結果令世界瞠目。華為路由器產品的核心原始碼與思科截然不同。但是在使用者介面、命令介面、產品外觀等邊緣技術與設計上，卻與思科產品完全類似。華為的技術攻關很快奏效，拿出了全新版本的設計交給第三方稽核。事實證明，華為完全有技術能力拿出自己的設計，只不過一種跟隨策略的慣性，使華為忽視了邊緣技術模仿所可能帶來的麻煩。2004年7月28日，思科與華為各自發表宣告，宣佈這場持續一年半之久的官司以庭外和解的方式結束。

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間接路線戰略成功演繹（3）

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