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章小結 在這一章中，我們首先討論了企業核心競爭力的動態和發展的特徵。我們認為從企業各種經營和管理的能力來看，企業需要一種能力將這些功能能力組織在一起，沿著一個明確的方向運動。這種能力是其他多種關鍵能力的核心，是它們的靈魂，也是企業真正的核心競爭力。而從企業相對行業競爭對手的角度看，核心競爭力是一個企業的差異化競爭優勢，它立足於企業在追求客戶價值實現的過程中，向客戶提供優於競爭對手並且不易被競爭對手所模仿的、為客戶所看重的消費者剩餘價值的能力。這其中包含三個特徵： ■ 核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能； ■ 核心競爭力對最終產品中客戶重視的價值作出關鍵貢獻； ■ 核心競爭力是競爭對手難以模仿的能力。 在將客戶所需求的價值透過企業自身或外購的核心技術而生產出的核心產品/服務是企業核心競爭力的物化表現。取自市場的戰略可以令企業有效地具備核心競爭力的特徵之一，即，“對最終產品中客戶重視的價值作出關鍵貢獻”；同時，來源於企業內部管理的企業自身管理能力可以令企業具備核心競爭力的另外兩個特徵，即，“具備進入多樣化市場的可能”和“競爭對手難以模仿的能力”。當企業透過實現市場和客戶價值得到了效益時，企業就必須透過內部管理進一步提高效率，這樣內外結合可構成既有企業自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優勢。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp

第八章　機會從來都沒有過剩（1）

不需要自己做每一件事，90％你要做的事別人會比你做得更好。 ——約翰？布勞菲 一個被兼併的冰箱廠廠長問張瑞敏，我們的技術力量比你們要強得多，可我們的冰箱為什麼就銷不過你們呢？張瑞敏回答：“你的優勢是技術力量強，劣勢是你們的技術力量太強，你們的技術人員都關在實驗室裡，而不是到市場上去，因此他們創造出來的產品並不都是使用者所需要的。在新經濟條件下，速度決定企業生死。哪個企業不打破常規，不具有創新精神，就必敗無疑。市場不給你改錯的機會，也不給你改錯的時間。”1 2001年2月，海爾舉行全球經理人年會。在這個年會上，海爾美國貿易公司的總裁邁克先生提出了一個點子，他說在美國冷櫃的銷量非常好，但有一個使用者難題是傳統的冷櫃比較深，拿東西尤其是翻找下面的東西，非常不方便。他說能不能發明這樣一個產品，從上面可以掀蓋，下面能夠有抽屜分隔，讓使用者不必探身取物。就在會議還在進行的時候，設計人員已經通知車間作好準備，下午在回工廠的汽車上，大家拿出了設計方案。這天，設計和製作人員一同經歷了一個不眠之夜。到晚上兩三點鐘，第一代樣機就這樣誕生了。邁克回憶那天的情景時說：“他們拍拍我的肩膀說給我個驚喜。他們把我帶到一個小房間裡。我看到一些盒子上蒙著帆布。他們讓我閉上眼睛，他們掀開帆布。我睜眼一看，17個小時之前我的一個念頭，已經變成一個產品，展現在我的眼前了。我簡直難以相信，這是我所見過的最神速的反應。” 第二天，海爾全球經理人年會閉幕晚宴在青島海爾國際培訓中心舉行。一件披著紅色綢布的冷櫃擺在了宴會廳中。在各國經理人疑惑的目光裡，主持人揭開了綢布，當場宣佈：這就是邁克先生要求的新式冷櫃，它已被命名為“邁克冷櫃”。全場的經銷商們先是驚訝，繼而爆發出熱烈的掌聲。當天，這款邁克冷櫃就被各國經銷商訂購。如今這款冷櫃已經被美國大零售商西爾斯包銷，在美國市場已經佔據了同類產品40％的份額。 我們在這則故事裡看到海爾從產品設想、設計、生產到銷售的整個過程中的快速反應，我們也看到快速反應是一個發生在一系列產品參與物件中間的以市場/客戶價值為導向的過程，企業對市場需求的快速反應可以令企業不錯過任何一個創造市場的機會。而邁克冷櫃的主要設計人員黃克剛說：“我們為什麼能夠這麼迅速地去設計出一個新的產品呢？因為我們有一個非常好的保障體系。這個體系表現在我們產品的一個同步開發流程，它包括幾個方面：前期的外觀設計、產品的結構設計、產品的模擬開發和物料採購，以及產品上市和售後的維修等等，這幾個方面我們是同步展開的。沒有這套體系的時候，我們的產品開發就像一個火車的車箱一樣，一節一節的車箱靠車頭起動以後，每節車箱才被帶動起來。而現在我們的開發是一個環，大家都在圍繞一箇中心。一旦這個中心確定以後，這個環上所有的環節都開始運作，是一個同步動作，而不是以前的連動。這一切保障了產品在供需關