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本方面。在計劃與預算階段，就需要很好地協調兩者的利益。

公司的挑戰在於怎麼維持這種具有創造性的緊張關係和衝突。顯然，從微觀角度來看，在某個實際情況會產生一種平衡。但是從宏觀來看，沒有哪一方會戰勝對手。

第十二章　創新可持續化（4）

惠而浦就熟知這一點。創新系統剛剛取得了一些效果，組織卻遭受到了成立以來最大的一次日用品價格下跌的打擊。為此，費蒂格不得不增加7億美元的成本預算。這個數目就算是對一個總資產130億美元的企業來說，無疑也是一個非常大的打擊。企業員工開始想：“這次創新的員工非常努力，我們也明白創新的重要性，我們也已經採取了很多行動，但是我們的成本沒有得到控制，現在最需要做的就是處理成本問題而不是創新。”這就使組織內部出現了嚴重的矛盾。

公司的解決方法就是，暫時向效率方面傾斜，但是並不完全忽視創新。於是，當問題解決之後，企業又將兩者平衡起來，沒有放棄任何一方。

當惠而浦公司專注於成本削減的時候，必須要保持對創新的一定投入，這可以透過一些戰術來實現：

保持組織創新的基礎建設。

持續地對創新者進行鼓勵。

留住那些在未來創新方面有突出能力的人才。

公開地分析創新和效率之間的關係。

企業總是在變動的。有時，企業會有豐富的現金；有時，企業會非常缺乏現金。這些環境的改變會影響企業對創新和效率的重視程度。企業需要對這些外部力量保持注意，並依據條件進行適時調整。企業應該時不時地問問自己：我們的平衡與外部環境是否協調？我們是不是過於偏重一方了？我們是不是讓員工們過多地休息而降低了效率？我們這兩天是不是忽視了創造力和實驗？

保持這種創造性的緊張關係是一個不小的挑戰。就好像父母如何教育他們的子女一樣。他們怎麼平衡對孩子的愛和批評？如果給他們的都是愛，就可能導致他們的懶惰與任性；如果給他們的都是批評指責，孩子可能會有心理陰影。父母應該找到愛與批評的最佳結合，在適當的時候給予孩子適當的愛或者批評。當然，父母不能突然說：“每個週四下午，我會打你的屁股，因為我知道你肯定會犯錯誤。”

從這裡，企業可以得到教訓，可以學會更好地處理創新和效率之間的關係，建立一種更加靈活的機制。

創新內部的緊張關係

對任何組織來講，管理好效率和創新之間的緊張關係已經很困難了，但還有更糟的…很多緊張關係來自於創新本身：

發散的與聚焦的：一方面，我們希望人們可以最大限度地發揮他們的想象，鼓勵他們挑戰任何東西來產生新的創意。另一方面，我們也希望創新可以更加聚焦。我們希望瞭解這些創新想法是否符合某種創新構造。我們希望它可以深化某種主題或者機會區域。我們希望人們明白愚蠢的瘋狂與聰明的瘋狂之間區別很大。我們不想把時間浪費在一些愚蠢的事情上。

根本性的與謹慎的：我們希望員工產生出一些根本性的想法來顛覆產業的平衡，同時也希望更加謹慎。我們不想承擔過大的風險。

認定的與嘗試的：當我們發現一個大的機會時，我們希望對它堅持投入。我們也希望可以保持嘗試的態度，更加小心地處理這些機會，同時擺脫傲慢。

創意的與系統的：顯然，創新需要很多創造力和自由，因此我們希望給員工培訓、工具以及靈感和試驗的空間。但是我們也需要一個規範的、系統的流程，這樣才可以將天馬行空的想法轉化為實際的商業專案。

不耐心的與堅持的：我們有時會對組織非常沒有耐心。但是我們也不得不堅持，因為試驗和學習需要很多時間，有時一個機會的形成就像是一場馬拉松。我們需要足夠耐心地學習，才能夠促成創新的成功。　電子書　分享網站

第十二章　創新可持續化（5）

為了使創新成為企業持續的核心競爭力，企業應該學習怎麼很好地管理所有緊張關係。有了這種能力，一方面，企業不會盲目對創新投入過多資金，而使創新揹負惡名；另一方面，也不會讓創新成為削減成本的犧牲品。

高層管理者應該不斷地問自己，我們現在的創新過程是不是具有太多的“阻力”而沒有足夠的“鼓勵”？如果是，我們怎麼來平衡它們？

創新既需要無限的遐想，也需要聚焦於一點。剛開始，企業會尋找