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找公司或行業日常事務的不合理之處。

回顧一下，想想為了公司的方便而在不知不覺中強加給消費者的那些煩惱、沮喪和困難。

在大多數公司中有很多這樣的“不合理”之處…一些是非常細小的，但即使是細小的事也顯示出了創新的機會。拿旅館業為例，為什麼愚蠢地在酒店壁櫥裡的衣架上安裝警報系統防止失竊？為什麼不是向拿走衣架的消費者收取費用…讓檢查冰箱的工作人員同時也檢查壁櫥？這樣，酒店甚至能將壁櫥變成一個利潤中心了。或者為什麼即使你半夜住進旅館，仍然必須在第二天中午前退房？為什麼不按24小時付費呢？同樣的方式也可運用於汽車租賃業，你可以按小時向赫茲租車公司（Hertz）和愛維斯公司（*is）租車。

這種練習的目的在於使你學會認識那些不合理的地方，以及尋求解決方案。大多數不合理之處隱藏在從業者內部人員中，這種事實反映出這些人不會去創造性地思考怎樣使消費者的生活更便利。他們不會站在消費者的角度從各個方面重塑他們的商業模式。

3。　走極端：如果我們找出行業普遍規則的不合理之處會發生什麼情況。

產生持續性破壞的創新者傾向於走極端。以亞馬遜網站為例。回顧20世紀90年代早期，你可以到寬敞的實體書店，比如Barnes&Noble或Borders，在那裡你能找到大約250　000種出版物…即使現在聽來仍然是很多書。但是當傑夫·貝索斯開創他的線上業務之後，他沒有根據傳統書店的存書量確定提供275　000~300　000種出版物…或者比傳統書店多10％~20％的存書量。他的想法是給亞馬遜網站客戶提供250萬種出版物。這就是走極端。

遺憾的是，我們中的大多數人從來沒有想過將事物推向看似荒謬的極端…我們只是接受它們。我們不斷地在可能的狹隘的空間裡運作，因為我們沒有探索可能的外部限制。

作為一種智力鍛鍊，嘗試觀察所有績效引數，如價格、效率或服務速度，然後問你自己：如果它們得到巨大的改進將會怎麼樣？想象你能改進這些引數，不是x或1x，而是10x或50x，甚至100x。如果你做到了，將會給消費者帶來什麼利益？

4。　尋求雙贏：找出消費者面臨權衡的情況，並思考如何解決。

消費者通常會被告知他們只能兩者選一…而不能兼得。如果你能找出一種方式讓他們同時兼得又會如何？想想低糖汽水、低熱量食品、無咖啡因的咖啡、無酒精啤酒等。所有這些產品都不需要消費者做出妥協或權衡。

還有很多的例子。豐田透過提供高質低價的汽車重塑了汽車業的規則。在美國，好市多量販店透過提供低價高階產品，在零售業做了相似的事情。像Zara和H&M這樣的公司（近來甚至包括塔吉特公司），都在以相對不貴的價格銷售非常時尚的服裝。西南航空的例子向我們表明，我們可以購買低價機票，並享受非常高質量的服務，而且更便捷、更有趣。　電子書　分享網站

第三章　建立新型戰略洞察力的基礎（5）

如果你從讓消費者選擇變成讓消費者兼得會怎麼樣？例如，尋找消費者在一方面受益但同時在其他方面受到損失的情況，嘗試消除損失。問問你自己如何將單贏變成雙贏。這種練習教會你：無論在任何情況下，當你聽到“選擇”這個詞時，意味著你將有可能找到創新點。

利用突變

突破性創新者不是預言家或情景規劃者。他們不試圖預測未來或想象10年後世界將是什麼樣。相反，他們常常在潛意識裡識別正在發生深刻變革的事物，懂得其他人沒有察覺到的變革徵兆。正如著名的美國未來學家約翰·奈斯位元所說，他們靠直覺把握“根植於現在的未來”。①

革新戰略通常利用一些深入系統的變革力量。例如，這種變革力量也許是數字化（谷歌新聞），或全球化（過去數十年間在全球發展的MTV），或崛起的極限運動（新的超高懸掛彈簧棒的發明）。你的目標在於跟隨時代潮流…利用一些在全球範圍內積蓄力量和速度的趨勢。

那麼，“突變”確切是指什麼呢？它不是一種簡單的趨勢、發明或技術，它是趨勢的融合，是一些明顯不相關的如技術、人口、生活方式、地緣等發展的聚合，它們共同造就了劇烈產業變革的潛力。這些突變…與單個趨勢形成對比的趨勢融合，有使行業競爭規則和結構產生劇烈變革的力量。它們通常是重大創新的導火索。

我們常將突變描