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考慮一下電信行業。許多年以前，大部分電信企業都著重思考產品和價格方面的創新（由此帶來了“朋友和家庭”套裝等業務），但是這些企業中又有多少曾考慮過將通話服務轉換到一種完全不同的網路…比如網路電話（VoIP）？

與此類似的是，幾年以前大多數航空公司主要考慮怎樣在諸如忠誠計劃、餐飲服務或者頭等艙這樣的事務上進行創新，但是有多少航空公司考慮過創立一個全新的航空業務的低成本商業模式？

我們認為，企業需要不斷地做這兩件事情…它們需要用飛快的速度發展核心業務，同時還要尋找核心業務之外的創新機會。

整體思考

不論你的目標是創立一個變革整個產業的全新商業模式，還是不斷地發展企業現有的商業模式，你會發現將商業模式中的每一個構成部分都系統地看做改變行業面貌的創新機會可以顯著增強你的構思成果。

我們用上面提到過的兩個相同的例子來說明這一點。鳳凰城大學改變規則的創新來自明確關注那些傳統大學不予重視的商業模式的組成部分，即誰是我們的客戶，我們為哪個地域服務，怎樣交付我們的服務，這件事情可不可以用完全不同的方式完成。惠而浦公司透過挑戰現有商業模式的核心維度而創立了角鬥士汽車庫產品系列，即誰是我們的客戶，我們如何交付利益，我們如何進入市場…然後顛覆每個維度的陳規。整體地思考商業模式的每一個元件（要麼是企業現有的模式，要麼是產業的傳統模式），並且在儘可能多的方面進行創新不是一件容易的事，在這兩個例子中都是如此。但這會確保你獲得的創新成果是全面的，它促使你去系統地探索商業模式創新的所有潛在路徑。

更為重要的是，整體思考會幫助你避免產生那些被競爭對手利用的“創新盲點”。大多數企業在某些特定的領域有大量的創新，卻不太關注其他領域。這留給了競爭對手極大的機會，競爭對手可以在某一被忽視的創新維度上進行創新並且獲取優勢。

例如，沃爾瑪似乎擅長在企業現有的商業模式的許*度進行創新，卻不擅長在其他方面創新。這產生了許多創新盲點，沃爾瑪的主要競爭對手肯定會高高興興地去開發它，美國零售企業塔吉特就是一個很好的例子。與沃爾瑪相比，塔吉特主要吸引更年輕的、受過更多教育的以及更富裕的消費者。塔吉特的忠實顧客甚至將其稱為“Targé”（由名嘴奧普拉·溫芙瑞引發的這個潮流），透過這個法語名字來增強形象的吸引力。

第五章（4）

塔吉特沒有在價格、供應鏈管理或者IT方面與沃爾瑪進行創新競爭，而是選擇沃爾瑪似乎忽視的一個創新維度…綜合的購物體驗。塔吉特店內的設計雖然不能用豪華來形容，但是它給顧客提供了一個比沃爾瑪更加友好和誘人的高檔環境。比如，通道更為寬敞，天花板更低，商品以一種更為舒適和誘人的方式呈現給顧客。

除了這些基本的不同點，塔吉特還是與時尚設計大師進行獨家銷售交易的先鋒…比如莫辛莫·賈恩魯裡、邁克爾·格蕾夫斯、利茲·蘭格以及艾薩克·米茲拉希…塔吉特說服他們為它設計低成本的服裝系列。諸如索尼這樣的大品牌也是塔吉特的合作伙伴並生產零售店專屬的產品，有時候為了匹配塔吉特的公司標識，產品也被設計成紅色。另外，塔吉特並不只是採用低價策略，它的商業模式還涉及了顧客友好、傾向認知以及透過創新性的供應鏈模式來設定設計趨勢。因此，塔吉特能夠交付競爭對手不能匹敵的“專有”產品。這些因素一同說明，塔吉特正與沃爾瑪的商業模式在完全不同的維度上競爭…這些維度基本上是沃爾瑪選擇忽略的。

正如這個例子說明的，企業必須學會將現有商業模式的所有組成部分看成是：

透過脫離行業規範創造價值的潛在機會。

競爭對手可以用來威脅或打敗你的潛在盲點。

管理者很少把每一個組成部分的邏輯和構造看做某一設定好的選擇（其實這些選擇是可以存在差異的），因此很快這就會變成“我們現在做事的方式”。就像我們在本書第三章裡看到的那樣，“我們做事的方式”經常變成一系列刻板的陳舊規範，人們很少去重新思考或修改它。企業漸漸地不再問自己怎樣在那些長時間沒有檢驗過的維度上進行創新。

對商業模式的每一個組成部分進行整體思考…並且在這些組成部分內對陳舊規範進行系統的挑戰，這會極大地拓展你的創新範圍，並且提高你獲取持續競爭優勢的機率。

提出新