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所以，我們在接受第一個答案之後，還應記住我們可以隨時回到它上面來。接著我們開始尋找可供選擇的方案，尋找一些其他的解決方法。當有了一系列可供選擇的方案之後，我們就可能透過觀察找到一個更適合我們需要和要求的最佳方案。我們可以用十分恰當的方式去做某件事，但這並不意味著沒有更好的方式。所以我們去尋找那些可供選擇的方式。這也就是所有改進的基礎，這裡的改進並不是指改錯或者解決問題。

至此，我們已看到了一些例子，在這些例子中，我們已有了一些做事的方式。我們為選擇而付出努力，就是為了尋找到一些更好的方式，當然有的時候我並不能找到這種前進的道路在制訂任何旅行計劃時，我們都會列出所有可供選擇的路線。當我們在腦海裡對形勢有了一個成形的地圖後，我們就去尋找可選擇路線以達到我們的目的地。選擇的觀念告訴我們：做事情常常不止一種方式。觀察事物也不止一種方式。承認存在著選擇並探索這些選擇是創造性思維的基礎部他。誠然，橫向思維的不同技巧都是趨向於尋找新的選擇。

尋找選擇（為知覺的、為解釋的、為行動的）的意願是綠帽思維的關鍵部分。與我們競爭的報紙剛剛提價，帶上綠色帽，列舉出你所有的選擇。我們已收到了警告信，上面說如果我們不付一大筆錢，我們在該商店的產品將被凍結，讓我們列舉完向我們敞開的明顯機會，然後戴上綠色帽子，尋找出更進一步的機會。對選擇的尋找是暗指一種創造性的態度：承認有不同的途徑。只有當明顯的選擇顯落出來時，選擇的實際探索才並不要求特殊的創造力，集中精力於一個目標，然後列舉出處理它的已知的方式，這是件再簡單不過的事了，但這還遠遠不夠。正象我們完成第一個答案還要做出努力一樣，我們在作出明顯的選擇外，還要作出創造性努力。嚴格的說，我們可以只需綠帽思維去做額外的思考。探索的第一部分可能來自白帽下的思維：“審查通常適用於該種情況的所有方法。”實際中，把整個對選擇的探索放在綠色帽子之下更為方便。在商業貿易中，我們非常強調決策，然而決策的質量在很大程度上依賴於可供決策者的選擇。

我們將不得不選擇假日營地的位置，戴上綠色帽，讓我們擁有一些可能的選擇，然後不斷縮小可選擇的範圍。我們將如何分配這些計算機？什麼是選擇的策略呢？許多人相信一次符合邏輯的縱覽就可以涵蓋所有可能的選擇。在封閉系統中也許有這樣的情況。但在現實生活中這種情況卻幾乎沒有可能。有三種可能的選擇，我們可以保持價格不變；可以降價；也可以提價，除此之外不存在別的選擇。

確實，在階格上任何可能的行動必須是這三種選擇之一。然而也存在著大量可能的變化。我們可以在稍後的時候降低價格（多長時間以後？）。我們能夠降低一些產品的價格；我們能夠改變產品，生產出價格更低的產品；我們能改變產品的推銷方式，來適應其提高後的價格（保持原價格或提高價格）；我們能暫時降低一會兒，然後再提高它；我們能讓價格聽任自然，並給予特殊的折扣；我們也能降低價格，然後因為有選擇的自由而額外索價。一旦我們考慮到這些選擇（肯定還有很多很多），我們就能在這三種可能的範圍內將他們詳細分類。但這列出這三種選擇本身並不能產生所有的這些選擇。

常見的錯誤是，思維者往往侷限於主要的選擇範圍，他們囿於這個輪廓而不能更深入。真正我要做的是同時抬高和降低價格，我們將創造出低價商品線和高價獎賞線。選擇也有不同的水平。如果我們有許多空閒時間，我們將用它們做些什麼呢？也許我們將繼續度假；或者我們將選修課程；或者我們將做些園藝工作。如果決定繼續度假，我們就進入了下一階段：我們想要什麼樣的假日？可能是有陽光海水的假日；可能是航海的假日；也可能是進行體育運動的假日。如果我們選擇陽光海水的假日，我們又將進入下一階段：我去哪裡？可能是地中海；可能是加勒比海；也可能是太平洋海島。此外，還有如何到達和住在什麼地方的問題。

無論何時，我們總是在一個已被接受的處於某一水平的框架中支尋找一個選擇。通常我們希望停留在這種框架裡。我要你給出一個關於雨傘手柄的可供選擇的設計，而你卻給我了一個有關雨衣的設計。

第39章　綠帽思路——個性與技能創造性是技能、天賦或者個性之類的東西嗎？改變面具要比改變本來面目更為容易。技能訓練的榮耀。

經常有人問我創造性中否就是技能，天賦或者個性之類的東西。正確的答案是