第43部分(第3/4 頁)

的企業比做兩種不同的有機體——帶有硬甲殼的昆蟲和有骨架的脊椎動物。英國生物學家達西·湯普森（D�Arcy　Thompson）指出：由硬甲殼支撐的動物在大小和複雜性上只能達到一定的程度，超過了這一程度，陸地上的動物必須要有一個骨架。但這骨架從其淵源上講，並不是從昆蟲的硬甲殼適應演化來的，而是有著不同淵源的另外一種不同的器官。類似地，當企業達到一定的規模和複雜程度以後，就必須要有管理。雖然管理代替了所有者兼企業家式的“硬甲殼”結構，但並不是它的繼承者，而是它的代替者。

一個企業達到什麼階段就必須由“硬甲殼”轉變為“骨架”呢？�其分界線，大致在企業員工人數達到300～1　000人的規模時。更重要的，也許是複雜程度的增加。當有許多工作需要互相協調和配合的時候，人們需要進行溝通，這就需要有管理人員和管理當局。否則，事情就會失去控制，計劃就不能轉變成行動。更糟的是，在計劃的實施過程中，計劃的不同部分在以不同的速度實施著，以不同的時間實施著，而且具有完全不同的目標。同時，“上司”的好惡，逐漸變得比取得傑出績效更重要。到了這個地步，產品可能是出色的，人員也可能是能幹而積極的，上司可能是——而且常常的確是——有很大能力和個*力的，但企業卻開始搖擺不定、停滯不前並很快走了下坡路。除非進行轉變，採用管理人員和管理結構的“骨架”，否則企業就無法長期存續下去。

序言（22）

�關於這一點，請參見本書第53章和第54章。亨利·福特，與年輕的西門子、巖崎彌太郎一樣，不想要管理。但其唯一結果，就是他胡亂地指揮管理人員，為他們確定一些不恰當的職位，造成猜疑和挫折的心理，對公司進行不當的組織，打擊並分裂管理人員。在這些領域中，管理人員的唯一選擇就是把這些工作做好或是做壞。但這些工作本身是無法逃避的，這些工作做得好壞，在很大程度上決定著企業是存在、興盛，還是衰落以至於最後倒閉。第五部分Management：Tasks；Responsibilities；Practices

管理者的工作和職務

作為一名管理人員，要對為企業的成果做出貢獻負有責任，即對他自己的工作負有責任，而不是“對其他人的工作負有責任”。而且，存在著一種獨特的“管理工作”，存在著獨特的管理職務，同時，也存在著對管理人員進行管理的獨特方式：目標管理和自我控制。當我們從“中層管理”轉向“知識型組織”時，還存在著一些新的要求。最後，還必須對管理人員進行管理，以便在他們之中形成一種取得傑出績效的熱情。第30章什麼是管理者·第30章　Management：Tasks；Responsibilities；Practices

什麼是管理者

傳統的定義——傳統定義的不當——管理人員和管理當局的成員——專業人員——按照職能，而不是按照權力來界定管理人員——專業人員的頭銜、職能和報酬管理人員的特點是什麼？如何給它下個定義？

至少可以這麼說，“管理人員”和“管理”這兩個詞令人很難捉摸。它們難於翻譯成其他語言。在英國英語中，它們的含義不同於在美國英語中的含義。而且，即使在美國英語中，其含義也是極不明確的。

“管理人員”這個詞在德語、法語、西班牙語、義大利語或俄語中都沒有確切與之相對應的詞。在這些語言中，這個詞的含義就像在美國一樣，既不確切，也難於捉摸。當問及怎樣理解“管理人員”的含義時，絕大多數人都會說是“老闆”。但是，當飛機場旁邊擦皮鞋的小攤子的招牌上寫著“經理：約翰·史密斯”時，每一個看到這塊招牌的人（至少在美國是這樣）都知道：史密斯先生並不是老闆，即所有者，而是一位僅比擦皮鞋的工人擁有多一點自主權和工資的供僱傭的人。

在管理的早期歷史中，管理人員被定義為“對其他人的工作負有責任的人”。這個定義符合當時的需要，它使管理人員的職能同“所有者”的職能相區別。它明確地表示出管理是一項可以進行分析、研究並加以系統改進的特殊工作。這個定義所關注的，是基本上新出現的、旨在完成社會經濟任務的大型永久組織。

然而，這個定義實在難以令人滿意。事實上，它也從來沒有令人滿意過。從一開始，企業中就有些經常處於負責地位的人，他們顯然是管理當局中的一員，但卻並不從事管理工作，即並不對其他人的工作負責。一個公