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勝的樓梯，這也引發了我的想象。小唱片店賺不了很多錢，僅僅吸引路人進來，他們會挑剔品種不多。70年代已經結束，維珍唱片店已經失去了它們的特性和顧客忠誠度。我們必須找到更大的地方，提供世界上最廣泛最多的產品、最完善的服務。

維珍董事會其他成員不認同開巴黎大賣場，我卻把它看作我們在零售業最後的賭注，如果不幸，那麼我們將整個產業售出。當帕特里克第一次提出開巴黎大賣場的想法時，維珍董事會其他成員都不相信他的銷售預測。“如果我們不能從牛津街賺到錢，”西蒙指出，“那麼我們怎麼可能在香榭麗舍大道賺到錢呢？”我明白他對維珍零售長期的失敗非常憤怒，因為他擁有20％股份的唱片公司要為維珍零售的虧損提供補助。由於整個董事會反對這個想法，所以如果帕特里克要得到繼續進行的許可，那麼我就必須做些努力。第二個星期有人問我是否願意拍一個關於在歐洲大陸開展生意的電視廣告，我立刻同意了，並要求在巴黎拍攝。於是維珍董事會看到這則電視廣告中的我站在香榭麗舍大道，宣佈在歐洲大陸做生意非常好，而且實際上，下一個維珍大賣場就將在這裡。雖然西蒙、肯和特雷弗對我的行為非常憤怒，但是我信任帕特里克，相信他會成功。我對每個人的話都認真傾聽，一旦做出決定，我就會全力執行，不同意我的人越多，我就越固執。

帕特里克的巴黎大賣場取得了難以置信的成功，從開張那天起，它就所有的銷售預測，成為巴黎最著名的商店。實際上，它遠遠超越了商店的範疇，成為了一個路標和旅遊景點，幾個月後甚至吸引了同羅浮宮一樣多的參觀者，每平方英尺的銷售量是其他任何一家唱片店的兩倍多。每個日本和德國的青少年遊客來此朝聖並批次購買CD，而且頂層的咖啡店也成為法國經理們聚會的時尚場所。我對帕特里克非常滿意，但是對英國的唱片店束手無策。

1988年情人節的災難突顯所有的問題。維珍唱片店決定那天賣蘭花並訂購了5000枝。不幸的是，要麼沒有人知道蘭花，要麼人們更喜歡買玫瑰，到2月15號之前我們僅售出了50枝蘭花，零售連鎖店發現自己還剩下4950枝花，這些花不像CD，它們正在枯萎變色，必須扔掉，甚至我也不好意思送給瓊那麼多花。是時候引進其他人來改造維珍零售了，辭退員工令人揪心，我痛恨做這件事，但是這個團隊已經江郎才盡，那一年他們承認維珍零售將虧損兩百萬。

雖然獵頭列出了合適候選人名單，但是我最感興趣的是西蒙？伯克再次應徵總經理的職位，他在兩年前作為發展經理加入了維珍，負責篩選各種商業計劃。

我常常鼓勵維珍員工發現自我潛能，我堅信凡事皆有可能。儘管伯克沒有改造連鎖店的經歷，但是我確信他能。1988年8月伯克在維珍零售開始工作，他的第一個動作就是清除商店裡堆積的廢物：由於維珍董事會盈利的壓力，以前的管理人員曾接下各類生意努力創收，從

金屬徽章和拳擊短褲到記事本和各種文具，有些店鋪還販賣溜冰板和美式橄欖球護具，甚至賀年片；最不可思議的是伯明翰店，他們把空間轉租給洗衣店，店鋪的入口都被洗衣機堵住了。雖然這些交易會帶來短期的入賬，但從長遠看，它們迷惑了消費者，不再將這兒當作購買唱片的地方。

在牛津街商店，有一座小小的CD工廠，我不得不承認這是場徹底的失敗，我有這個想法是因為我認為人們十分有興趣觀看CD如何製造出來，它或許是本世紀唯一一家在牛津街高階地段開設的工廠，但同時它也是場災難。第一，很多庫存被偷走在黑市中出售；第二，技術員工必須從威爾士趕來，工作4天，休息3天；而且，我們的工廠太小了，無法同大型CD廠展開價格競爭。這家工廠製造的CD的長期受害者當然是維珍唱片，肯和西蒙被迫接受。我們曾成功完成了錄音棚、唱片公司和唱片店的一體化，我相信這個縱向一體化的例子也會按照同一方式運作。

伯克堅決反對這個行為，堅持立即拆除這家CD工廠，把空間還原成唱片銷售場所。“它不過是個噱頭，”他說，“它必須滾蛋。”西蒙和肯感激不盡地同意了，我們回到了慣常的商業模式，就是將固定資產上的投資減到最少，與最有效率的供應商合作。

伯克的戰略開始奏效，1989年6月維珍零售重新盈利，在對維珍董事會陳述中，他要求1000萬英鎊投資於新店鋪。他指出維珍零售正在崩潰，商店的瓷磚正從天花板上脫落，線路老化。他指出如果顧客看見這些，他們也會聯想到飛機的狀況。但不巧的是，