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然而，這一次並不存在到底由誰來掌權的問題了。因此，也不會象二次大戰中所發生的那樣，存在從內部搞垮孟席斯的政治王朝的可能性。1941年，面對著內閣中的意見分歧，他客氣地徵詢部長們的意見：他應該分別做些什麼？1949年以後，他對他的內閣成員予以區別對待。孟席斯最得意的政績之一，是把堪培拉這座首都城市打扮得整潔漂亮。有一年，他在預算中撥出一百萬英鎊，用於在首都建造一個人工湖，接著他就動身去英國訪問了。他不在國內時，財政部長又把這個專案從預算中刪除了。

他回國以後，風趣地對內閣說：“我得到的訊息說，我不在國內的時候，財政部勾銷了對這個湖的初期工程撥款一百萬英鎊的專案。是這樣嗎？”他的部長們告訴他說，一點不錯。他答道：“噢，那我是否可以說，現在由於部長們的一致同意，這個專案又列入了？”第二天早晨，這個工程果真動工了。

在《偉大的同齡人》這本書中。邱吉爾寫道：“偉人的標誌之一，是他有能力使和他見過面的人留下不可磨滅的印象。”有的人透過他們的外表、有的人則透過他們的智慧的力量，給人留下這種印象。實際上，我所認識的主要領導人都尤其擅長這種越來越少見的、面對面的談話藝術。我認為這並非巧合。領導工作就是說服工作。一位領導人如果不能成為一位感人的、能引起人們興趣的談話者，那他就難以成為一位有說服力的人，因此也難以成為領導人。

麥克阿瑟專橫的獨白、戴高樂雄辯的見解、吉田茂自我解嘲式的幽默、周恩來光彩奪目的詩句，這一切與今天廣播電視節目中的閒聊相比，就象倫勃朗與指畫法的關係一樣，相去萬里。

他們的談話，既有風格，又有實質內容；既生動，又意味深長，能在聽眾中喚起一種對才智的無限尊敬。只有具備這種才智的人，才會有這種給人們留下深刻印象的談話。這是成功的領導人確立自己的權力並進行說服工作的途徑之一。

我在會見這些人中的任何一位之前，總是期待著會見的時刻早點到來，正象我過去常常期待著一位偉大藝術家的演出一樣——事實也是如此。然而，如果要我把戰後的某一位領導人列於這類人物的首位的話，那麼他將不是一位傳奇式的歐洲人或美國人，而是羅伯特·盂席斯。

他的幽默感是犀利的，但不尖酸。他是一位雄辯的警句的創造者，喜歡進行生動活潑的對話，而且是一位耐心的聽眾。

更不尋常的是：他不僅是一位出色的演說家，也是一位傑出的作家。善於寫作的人，往往不擅言辭：善於演講的人，又往往不善於寫作。很少有人象邱吉爾、伍德羅、威爾遜和戴高樂那樣，兩者兼美。不過，對一位要在政界嶄露頭角的人來說，在公共場合和私下談話中都擅於辭令，這比善於寫作更為重要，實際上也是必不可少的條件。

由於盂席斯工於辭令，很少有人願意在公開場合與他辯論。

從早年起，他就象邱吉爾一樣認識到，對於不友好的問題或評論，用隨手拈來的遁詞去對付，比冗長的辯護或解釋要有效得多。在他擔任總理後所舉行的第一次記者招待會上，一位左翼記者嘲弄道：“我想，在您挑選您的內閣人員之前，一定會與控制您的有權勢的人士磋商過吧！”孟席斯回答：“那自然羅。不過，年輕人，情把我老婆的名字排斥在這些人之外吧！”

這種做法在議會中也能奏效。澳大利亞議會中還保留著少許邊遠地區的粗俗話，這使孟席斯有時感到很厭惡。有一次，一位國會議員抱怨孟席斯說話時夾雜著一種優越感。他答道：“要是考慮到我在這裡有您這樣的夥伴，我的這種做法也就不足為怪了。”他又針對另一位國會議員說：“這位尊敬的議員真是神思馳騁，可惜是在日薄西山的時候進行的。不然的話，他的這次神遊也將是大有教益的。”工黨人士由於經常受到這樣的譏諷，因此該黨曾經告誡它的成員不要與孟席斯再作這種不必要的交鋒。

1941年，孟席斯遭到他的黨的抵制。這在他的心靈上留下了深深的傷痕。他後來曾說：“這是毀滅性的一擊。一切都完了。”四十年代期間，盂席斯在從政治上默默無聞的境地捲土重來時，對他的抨擊者——尤其是報界——逐漸形成了一種健康的、憤世嫉俗的姿態。他並不伯與他們進行勇敢的交鋒。在一次重要的新聞界的集會上——與華盛頓的橄欖球俱樂部午餐會相類似的集會——盂席斯在忍受了兩小時的無情嘲弄之後，起而向報界祝酒，說他們是“我們聯邦中賺錢最多、又最為無能的勞動者”。有一次，他向我吹噓說，他以