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策略拉動下的迴圈，背後是微軟強有力的財力支撐。我國的研究機構普遍都存在資金缺口，看似數目繁多的研發基金盃水車薪，大多研發人員都存在著“找錢”的苦惱。而微軟則不存在這種問題。這也就促使員工更加倍努力去進行工作。

因此，在微軟，競爭隨處存在，你會發現周圍的每一個人都極其優秀，進而感到一種由衷的自豪，最終轉化為前進的動力。這樣的環境裡，員工猶如歐洲五大聯賽的球員，自豪的同時，不敢有絲毫的懈怠，同時又充滿激情。

“如果一個部門20個人，就你一個努力工作，你會不會做下去？如果20個人，19個在努力工作，你會怎麼樣？”微軟的一位員工這樣說道。人是人的環境，微軟從蓋茨的小公司開始創造這種努力工作的氛圍，後來的人也繼續把這個氛圍保持下去。微軟現在有這樣一個大環境，新來的員工什麼都不用想就知道努力工作。

當然，微軟的這種內部競爭機制是建立在競爭基礎上，而不是鬥爭，這種競爭是在理性的基礎上。做到這一點，微軟完全是靠制度來保障的。在微軟，團隊協作仍然是團隊的核心，但是競爭環境下的合作被賦予了新的含義，微軟透過無級別的員工平等意識來激發成員的競爭意識，用爭論來啟用團隊的氣氛。這樣既滿足了員工自身提高水平和技能的需要，也滿足了團隊目標的需要。

蓋茨說：我的員工會不滿，但是他不會願意和其他公司的員工交換工作。事實上微軟的工資並不高，但是充滿挑戰的環境、高額的目標完成獎勵，都是對人才極大的吸引。微軟公司不以論資排輩的方式來決定員工的職位及薪水；員工的提拔升遷取決於員工的個人成就；這一點營造起了公司的競爭氛圍，給員工帶來了壓力，促使他們更加努力的工作。到1992年，依靠公司為獎勵目標達成配送的股票，微軟有近3000名員工成為百萬富翁。

因此，在市場的搏擊中，微軟憑藉其競爭氛圍，一直處於不斷的變化之中，透過良好的組織自我變革系統來支撐自己，避免了大企業病和官僚主義的四處氾濫，保持了充足的活力。

給員工挑戰性工作

微軟在錄用員工時有自己特殊的標準，概括起來就是以下五點：一、紮實的基礎和紮實的專業知識；二、聰明才智，是否有足夠的創造力和再學習能力；三、是否有足夠的熱情和激情，能夠熱愛工作並積極地投入工作；四、是否有良好的團隊合作精神；五、職業道德，應聘者要經過嚴格的面試，以考核是否正直、誠信。

從這五點中我們不難看出，蓋茨非常清楚員工在公司中的主導地位，正是憑藉這樣高標準的用人條件，微軟才能夠成為軟體帝國。蓋茨提出了“微軟的存在必須依靠員工想像力”的口號。他對人才和人才對他具有雙向吸引力，使大批的優秀人才集結在微軟旗下。

微軟對人力資源管理的原則是：需要人力時，立即到市場上去找最現成的、最短時間內能擔當某個具體工作的人。對人員培訓的原則是：5％透過培訓，95％靠自學和在職“實習”；公司業務在員工沒有能“跟著成長”時，就已被淘汰。而加盟到微軟的優秀人才，因為“適合”，所以承擔起了更多的挑戰性的工作。

堪稱電腦神童的查爾斯·西蒙伊在微軟的成長曆程就是一個很好的例子。西蒙伊和蓋茨除了彼此出身不同外，他們有著許多相似之處。1980年，西蒙伊在一個電腦大會上同比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默見了面。談話只進行了5分鐘，西蒙伊就決定到微軟公司工作。因為他發現比爾·蓋茨所持的觀點卓爾不凡。他預感到在微軟公司將大有作為。

而當他進入微軟公司後，才發現自己的工作空間居然沒有任何的限制，他所選擇的工作也成了最富有挑戰性的工作。在1981年12月13日召開的微軟公司年度總結動員會上，他成為了主角。

他在大會上陳述了開發應用軟體對公司發展具有的戰略意義，一一列舉其他公司在軟體開發上已經取得的成績，並強調指出，必須將公司的奮鬥目標集中在儘可能多地開發各種不同的應用軟體上，以便為更多的電腦使用。以他為首的開發小組已完成了一種叫做“多計劃”軟體的設計，並投入試生產。

微軟提供的舞臺讓西蒙伊找到了挑戰自我，挑戰極限的快感。在來到微軟之前，西蒙伊所在的電腦研究中心與斯坦福大學合作，研究出了一種新工具——滑鼠。西蒙伊研製的供施樂公司的阿爾託電腦使用的字處理程式，就是第一個使用滑鼠的軟體。

在應用軟體方面開發的初戰告捷讓他