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果你已經開發和銷售比其他任何一家公司多得多的軟體產品，而且你也相信軟體將成為網路化世界的連結單元，那麼就應該把軟體業務作為重點，認真地經營。 但是如果你將尖端技術銷售給你的競爭對手，又會出現什麼樣的情況呢？設想一下可能發生的談話吧： 你正與IBM的高階技術領導人談話。他們都是一些既在IBM內非常知名也在各自領域中赫赫有名的人，許多人還曾在享有盛譽的科研機構及學術機構任職，其中大多數人都將畢生的精力投入到某一個或者兩個能夠將IBM的某種產品帶入到市場中的突破性創新過程之中。現在，你要向他們解釋，你打算將他們的勞動成果出售給那些在市場中正意欲打垮IBM的真正的競爭對手。 設想還有一次與公司銷售人員的談話。你要對這些每天都與戴爾、太陽微系統、惠普或者科源（EMC）等這樣的公司有著激烈衝突的銷售人員說，這些競爭對手公司將有可能成為IBM公司尖端技術的最大買家。 你會發現，IBM公司內部，會圍繞著基於出售技術構件（即所謂的零售市場或者初始裝置製造業務）而建立新業務這一問題，展開一番激烈的爭論。要知道，這和決定將為非IBM裝置提供服務，以及讓IBM軟體與競爭對手的硬體相相容一樣令人難以接受。而且，就此而開展的爭論已經不僅侷限於IBM公司內部了。 現在設想另外一次談話。這次你的談話物件是戴爾、惠普、太陽微系統等競爭對手公司的高階領導人。一方面，你要求他們從你的公司中購買技術，也就是要他們進入能使你賺錢的業務領域—你可以用這些賺來的錢投入到與他們的競爭之戰中，並用這些錢在市場中擊敗他們。 另一方面，你還要請他們相信你可以提供核心的技術構件，也就是說這些技術構件要能夠符合他們產品的需要—這些產品正是你競爭的主要物件。你答應他們，即便是在提供他們的產品所需核心技術構件方面有些困難，他們也不會身處不利地位或者有丟飯碗之風險。可以想像，圍繞著這一業務，大家都充滿了互相懷疑的情緒。 1994年4月，我們宣佈，推動我們的技術在零售市場上進行銷售，這同樣是一次商業實用主義的做法和另外一次賭注—打賭我們會不會在一個無論於IT產業還是IBM都是一個新穎的業務領域中獲勝。銷售技術構件與銷售成品系統，是完全不同的業務往來，兩者之間無論在競爭對手還是買家方面都各不相同，其經濟學原理也不一樣。所以，我們不得不從零開始建設一個新的機構。但是兩者的吸引力卻不相上下： *　IBM的研究事業部成果頗豐，其所研製出來的技術成果遠遠超出了公司目前的商業化能力。我們並沒有充分地利用這一筆巨大的資產。 *　我們的技術分佈越是廣泛，我們對行業標準的制定以及行業未來發展的基本協議的影響能力就會越大。 *　出售我們的技術構件，會補充龐大研發經費的不足並開闢一個新的收入來源。 *　在後個人電腦時代，將會對所有能夠進行網路接入的新數碼裝置的技術構件有很大的需求。 IBM的研究 正如我前面所說過的那樣，半個世紀以來人們眾所周知的是，IBM擁有一個世界上成果最多和最重要的科學研究實驗室。IBM所擁有的諾貝爾獎比大多數國家所擁有的還要多，IBM也擁有世界上所有的重大科學獎項，而且還一直是眾多資訊科技產業發展的源頭和基地。 然而，20世紀90年代的IBM研發事業部卻是一個問題重重的地方。我那些在研發事業部中工作的同行們眼看著公司被分割成碎片，並擔心一旦公司被肢解以後，自己機構的中央研發經費的出處問題。當他們聽說我已經做出保持公司的完整性這一決定以後，大家就都鬆了一口氣—其聲音儘管來自紐約約克敦海茨（我們的研發機構總部所在地），但是大家卻都聽見了。 IBM之所以會走下坡路的一個明顯但也是令人困惑的原因，就是公司無力將眾多的科研成果迅速有效地推向市場。關聯式資料庫、網路硬體、網路軟體、UNIX處理器以及其他更多的成果，都是在IBM的實驗室中研製出來的，但是它們卻被諸如甲骨文、太陽微系統、希捷（Seagate）、科源以及思科等競爭對手公司成功應用了。 我加盟IBM的第一年間，就經常會深入思考和研究這個問題，即為何將技術發明轉化到市場中會在IBM中做得如此失敗呢？難道是IBM的研究人員在處理顧客和商業產品方面缺乏興趣？很快我就發現答案是否定的。 主要的問題還是出在產品方面。IBM一直以來就不願採用科研新發現和新技術，也不願意將它們商品化。為什麼呢？因為在20世紀70年代和80年代，這樣