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�約按媧⑾低場Ｋ�撬�柘氳男錄撲隳Ｊ降拿�幀�翱突Щ��衿鰲保–lient /server）計算，就很好地揭示了他們的世界觀和偏見。“client”並不是指人，而是指個人電腦；“server”指的是為客戶提供服務的主機以及其他商業系統—每天為數億臺個人電腦提供裝置、程式和儲存支援。 個人電腦領導者對商業客戶所說的話也很簡單且有說服力：“你希望你的員工有效地使用你的商業資料、裝置以及知識，而這些資料、裝置和知識都被束縛在老式的後臺辦公系統中。現在，你的系統和你的個人電腦已無法一起工作了，因為你所有的個人電腦都已經是微軟的和英特爾的電腦了，你必須快點用新技術來更新你的系統。” 規劃一個方案是容易的，但要從個人電腦轉變到商業計算並取代IBM的產品以及其他許多賣主—例如太陽微系統公司、惠普公司、資料裝置公司（Digital Equipment）以及美國甲骨文公司（Oracle）的產品，個人電腦領導者尚需要付出不懈的努力。IBM許多傳統的競爭對手都認輸了並加入到微軟和英特爾的兩強霸主行列中。惠普、優利以及其他所有的公司都很容易會選擇這條路。所有步微軟和英特爾後塵的公司，都認為資訊科技行業的這個新技術模式是不可避免的。 簡單地固執己見，聲稱這些新技術變革不會發生，並基於自己的集中式計算模式的老觀念採取防衛行動，也是很容易的。 然而，事實卻是，我們（IBM）什麼也沒有做。我們目睹了兩股力量在行業中匯合了，這種匯合使我們規劃了一個非常與眾不同的發展步驟。同時，這也是一個風險很大的發展步驟。但是，或許因為其他的替代方法都不合意，所以，我們決定將公司未來的命運押在一個全然不同的行業觀點上。 第一個賭注源自客戶。我堅信客戶對於一種要求他們將不同供應商的各種零件產品組裝起來的行業機構，是會越來越不耐煩的。客戶機伺服器模式在20世紀80年代出現的時候，是作為一個不可分割的部分而出現的。因此，我們決定賭一把—如果我們那時大聲地把這個賭注說出來，我們的業內同行一定會捧腹大笑。 我們的賭注就是：在未來的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案—即能夠將各種供應商所提供的電腦零部件進行整合的技術方案，以及（也是更重要的）能將技術整合到一個企業流程中的公司。我們還打賭：晶片速度、軟體版本、專有系統以及其他類似的東西都會衰亡，而且過一段時間以後，資訊科技產業也將變成以服務為主導產業，而不是以技術為主導的產業。 我們所下的第二個賭注是：將出現一種網路化的計算模式，這種計算模式將代替1994年出現的個人電腦主宰世界的局面。 讓我們簡要介紹一下我們那時的想法： 服務主導型模式 正如我前面所指出的，我相信，行業分化成數千個玩家，會使資訊科技服務成為整個資訊產業的一個巨大的成長型市場細分。所有的行業成長分析家和預言家—從我們自己到第三方公司的人，都這麼認為。對於IBM來說，這顯然意味著我們應該發展我們自己的服務業，服務業是我們的業務中一個很有希望的領域，但是，它卻一直被視為次於IBM硬體業務的一個二等公民。十分明顯，服務業務能夠成為IBM的一個巨大的年收入增長引擎。  
下大賭注（2）
然而，我們越是考慮這一行業發展趨勢的長期意義，我們就越是有理由去形成這樣一個觀點：如果顧客將需要一個整合者來幫助他們設想、設計和建立一個終極的解決方案，那麼扮演整合者角色的公司就將對整個技術決策發揮著極其重要的影響作用—從主機、裝置到硬體和軟體選擇。 這將是顧客購買行為的一個具有歷史意義的轉折。服務型公司而不是技術型公司將首次成為執牛耳者。突然之間，這個看上去既合理又簡單明瞭的決策—追求一個成長的機會，變成了一個牽涉到整個公司的戰略。那就是我們的第一個大賭注—不僅要建構業內最大服務業務，而且還要建構業內最有影響力的服務業務。 網路化模式 我們所下的第二個大賭注是：獨立計算將讓位於網路化計算。 這聽上去並不像是一個非常大的或者是很具有風險性的賭注，但是，它同樣是在1994年所下的一個賭注，而那個時候網際網路還遠沒有成為主流。當時，變革的雷聲已經首次隆隆作響：你可以發現某些行業特別是電信行業正在鼓譟“資訊高速路”，指的是未來要用高速寬頻將工作場所、家庭以及學校連線起來。如果這個“有線世界”真的來臨了，那麼它就將改變商業