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就都不是正確的了。 在IBM任職10年間，我發現，公司文化並不僅僅是遊戲的一個方面—它就是遊戲本身！從根本上說，一個組織不過就是其員工所創造出來的價值的集合體。願景、戰略、營銷以及財務管理—實際上是所有的管理系統，都既有好的一面也有壞的一面。可是，如果沒有這些因素（這些組織身上的DNA），那麼所有的組織—無論是商業、政府、教育、醫療保健，還是任何其他的人類活動領域，都不可能取得長久的成功！ 你或許和我一樣也發現了多數的公司都在用相同的語言談論著它們的公司文化—傑出的客戶服務、追求卓越、團隊合作、為股東盈利、為公司的行為負責以及正直和誠懇等。但這些價值觀並不一定都在所有這些公司中轉化成了相同的行為方式—員工是如何真正地去做他們的工作的、員工之間是如何實現交往和互動的以及他們的動機是什麼等。這其中的原因就是，就像民族文化一樣，多數真正重要的規章並未被寫得到處都是。 你也可以很快發現—有時候可能就在幾個小時之內就可以發現，什麼是公司文化所鼓勵的或反對的、什麼又是公司文化所獎勵的或懲罰的。你也可以很快發現，某種公司文化獎勵個人進取呢？還是獎勵團隊合作？或者，某種公司文化是看重承擔風險的精神呢？還是更看重在公司中形成一種默契？ 關於文化是如何在大型組織機構中形成和演化的這一問題，我有這樣的一個看法：成功的組織機構幾乎總是會建立這樣一種文化氛圍，即該組織文化能夠強化使組織更加強大的那些因素的作用。當環境發生變化時，組織文化將很難發生變化。實際上，這個時候，組織文化就會成為組織轉型和改變自己的適應能力的巨大障礙。 當一家公司是由一個極富遠見的領導人建立的時候，情況尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的創辦人的思想狀態所決定的—即這個人的價值觀、信仰、喜好以及習性等。據說，所有的組織機構都只不過是某個人的影子的延伸。在IBM，這個人就是老托馬斯·J·沃森。 基本信仰 老沃森的影子可以在IBM的所有方面得到體現，並幾乎已經成為IBM的部分DNA—從家長制管理到嚴格的股票期權計劃、從公司聚會中不允許喝酒制度到主張僱員是已婚人士制度。 作為一名白手起家的企業家，沃森的個人經歷給公司帶來的是一種自尊、努力以及合乎商業道德規範的行為的公司文化。甚至在許多政府呼籲用工平等、晉升平等以及工資待遇平等之前很長一段時間裡，IBM就已經連續數10年在這些方面成為行業中的領導者。正直感和責任感在IBM中所佔的統治地位，是我在其他任何一家公司中所見不到的。IBM的員工都很忠誠—他們忠誠於他們的公司，也忠誠於他們公司的所作所為。 而且，IBM的公司文化還有更為顯見的和更知名的（而且在現代人的眼裡，也幾乎是老套的）符號象徵—從公開的慶功儀式、公司歌曲到著裝規範。IBM幾乎把公司的概念首次演變成了一個幾乎包括員工生活的所有方面的地方，而且，它也以同樣的方式來看待它的客戶。 當然，有點常識的公司及其領導人都知道，一個組織機構應該比任何一個人或者任何一個領導小組存活的時間更長。沃森也意識到了這個問題，而且他有意識地和系統地把那些在他任職期間曾經使IBM獲得成功的價值觀制度化。他把這些價值觀總結成他所謂的“基本信仰”： *　精益求精。 *　高品質的客戶服務。 *　尊重個人。 將這些信仰制度化，並不僅僅是在所有的辦公室中貼滿標語就可以了（儘管這些標語確實到處都是）。信仰還要反映在公司的工資待遇和福利制度、管理制度、員工的教育和培訓計劃、營銷以及客戶支援之中。它們應該是公司的基本宗旨—極少有公司能夠如此深入廣泛地貫徹這些宗旨。&nbsp&nbsp。　最好的txt下載網

論公司文化（2）

在很長一段時間裡，這些宗旨在IBM都很管用。公司越是走向成功，就越是希望整理自己成功的原因—這也是一件好事。它會帶來有組織性的學習、有效地傳播知識以及對“我們是如何做的”有清晰的認識。儘管隨著世界的變化，這些規則、指南以及風俗習慣會不可避免地要與現實之間失去聯絡。 一個典型的例證就是IBM的員工著裝規範。整個商界都知道，IBM的銷售人員—或者更確切地說是IBM的所有員工，都要穿著非常正規的職業套裝。這項制度是湯姆·沃森在一次公司高層經理會議上宣佈的—可以猜想，沃森要求公司的所有高層經理都要穿著黑色正裝和白色襯衫！換句話說，沃森所要發出的資訊就是：尊重