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發揮作用的時候，我就會有一種矛盾的心情。從一個層面來說，IBM已經發生了如此巨大的變化，但從另一個層面來說，IBM好像又沒有什麼大的變化。 如果你給1993年和2002年的IBM業務量拍一個快照，你會發現，乍看起來，兩者之間少有變化。因為10年前，我們就已經擁有伺服器、軟體、服務、個人電腦、儲存、半導體、印表機以及財務軟體等業務，今天，我們仍然還有這些業務。當然，這其中有些業務已經獲得了巨大的成長，還有一些則得到了重新的關注。但是，我們也從一些業務領域中退了出來，而且，我們也沒有進行大的購併活動以進入全新的行業之中。 我的觀點是，公司擁有的所有成功所必需的資產都各就各位了。但是，在過去，所有的業務領域—硬體、技術、軟體甚至服務領域，這些構成一個商業模式的組成部分的業務領域的生產能力，都遠遠地落後於市場現實的步伐了。沒有人再像40年前那樣認為S/360主機業務模式是優秀的和正確的了，而且，到了20世紀80年代後期，該系統已經徹底過時，完全不能適應客戶、技術以及競爭對手的變化了。 所需要採取的應對措施是簡單明瞭的，但要勝利完成這些任務卻也是相當艱難和充滿風險的。我們必須把我們的業務、產品以及員工從自給自足和不受外界影響的隔離狀態中拉出來，並讓他們在現實世界中也能生存下去。 在技術層面上，正如我所描述的，這需要完成一個幾乎不可能實現的任務，即把我們的整個產品線—我們所有的伺服器、作業系統、中介軟體、程式設計工具以及晶片等都從專用轉變為開放式的產品裝置。僅這一項任務就足以殺了我們。IT行業的許多公司都試圖從自己以前的專用產品供應方式中跳出來，但卻很少有公司能夠成功地完成這一任務。 這不僅是一次採取和支援一系列的工業標準化規範的技術決策問題，對於IBM來說，打破我們過去的專用制度，等於就是對公司具有歷史意義的傳統業務的一種背離；就是意味著進入一個競爭性的場所，在這個場所中，我們將對所有的來者保持開放的態度。 這種讓公司的經濟模式發生突變的做法可能會是災難性的。在IBM，它意味著毛利潤的下降以及一系列的變化，意味著我們不得不在不影響效率的情況下努力降低我們的成本結構。 然而，這些決策中最艱難的部分，既不在技術方面，也不在所需要的經濟轉型方面，而是在於它所要求的文化變革—數10年來，那些和IBM的成功一起成長起來的數10萬員工的思想狀態和性格特點，已經習慣了這種專用制度，但現在你卻要讓他們改變這些思想狀態和性格特點以適應競爭和經濟壓力，這其中的難度是可以想見的。而且，你還要面臨這樣的挑戰，那就是，要讓這些員工都能夠在現實世界中生存、競爭和成功。這就相當於你在籠子裡餵養一隻獅子一輩子，但是有一天，你卻突然要教會它在野外獨立生存下去。 這種文化鉅變並不會因為高層經理的一個裁決就可以發生的。正如我所發現的，我不能倉促地做出這樣的決策，也不能改變人們的行為方式。無論如何，這是IBM改革中最為艱難的部分，而且那時我曾經認為這是一個不可能完成的任務。&nbsp&nbsp

論公司文化（1）

如果是在20世紀90年代初期，當一個人看見或者聽到“IBM”時，他會聯想到什麼呢？或許是“大計算機”、“個人電腦”或者“ThinkPads”。但同時，他們也必然會想到“大公司”、“保守”、“嚴格的管理”、“可靠”以及“黑色正裝和白色襯衫”。 十分有趣的是，後面這些聯想並不是指IBM的產品或服務，而是指公司的員工和公司的文化。IBM或許在這一方面是獨一無二的，那就是，公司的文化和公司所製造、銷售的產品一樣出名。即便是在今天，如果你聽到或者一想到“IBM”，你也會很快地聯想到IBM的員工和企業型別（希望是積極的方面），而不是它的電腦或者軟體。 我已經在3個不同型別的公司中擔任高階經理超過25年 了—在此之前，我還做過多年的公司發展顧問工作。直到我加盟IBM之前，我或許都會告訴你說，公司文化只是公司成立和成功的幾個重要的因素之一—其他的因素還有願景、戰略、營銷以及財務等；我或許還會將對我的公司起作用的企業文化劃分為積極的和消極的兩個方面（“積極”和“消極”都是從它是否能夠推動企業在市場中獲得成功的角度來說的）；而且，我或許還會告訴你，我可以影響或者改變公司文化發揮作用的方式。 這些加盟IBM以前的想法都是正確的，但是，在IBM公司，它們