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不多的幾次採訪所產生的影響，遠遠甚於我整天在媒體面前拋頭露面。 分析家 分析家有許多種型別，他們分別是在股價、行業以及產品上有獨特見解的觀察家。就像在觀察者中所出現的情景一樣，分析家也分為非常優秀的和很不怎麼樣的。我曾評價過網際網路分析家，他們中的許多人都曾誤導過他們的委託人。 一些優秀的IBM證券分析家中的一位就給我留下了非常深刻的印象—因為他遞交給我一份問題清單，這些清單上所列的問題都是在即將召開的IBM分析家會議上，他希望我能夠給予回答的問題。這些分析家都是相當優秀的戰略觀察家。 我所認識的大多數證券分析家都既聰明又勤奮。然而，他們也感染上了一種讓人十分虛弱的“病毒”，這種“病毒”在美國的公共資本市場上大肆傳播，它就是：季度性目光短視。我驚訝地發現，太多的分析家都因為一葉蔽目，只見樹木不見森林。換句話說，他們把森林劃分成了複雜的迷宮—就像老式的英國住宅區。對於這些分析家來說，所有重要的事情就是，毫不猶豫地打通下一個短期贏利通路。至於你是否有最好的計劃打通了整條通道（或者你是否有計劃），對於他們來說，則拋在腦後。如果他們預計在未來的90天中，實現每股贏利50美分，而且你也做到了—這時你就是英雄；如果他們預測50美分，而你只實現了48美分，那你就是小丑或惡棍。 他們根本就沒有考慮到在90天中，根本就顯示不出一個公司所做決策的好與壞，也沒有考慮在大多數商業領域，很少有管理者能夠在90天中就能夠獲得什麼實質性的成果，更沒有考慮到一個公司在90天中所做的只能是管理收入。在反對這些分析家上述“季度性目光短視”行為的同時，我還必須承認，他們並不是這種“目光短淺症”的創造者，而只是大範圍被傳染了這種“病毒”的一部分。然而，經濟制度卻把他們轉變成了電子表格迷，在每一季度中，你都要用正確的數字為他們填寫賓戈卡（一種賭博遊戲卡）。 我還需要指出的是，這些分析家有一個錯誤的觀念，即他們持這樣一種過於簡單化的先入之見：營業收入的增長就是衡量一個公司優勢的標準。當然，營業收入的增長是一個企業價值增長中的一個因素，但遠非最重要的因素。以犧牲淨收入為代價而片面追求營業收入的增長，是說明一個管理團隊無能最有力的訊號之一。在損益表的所有測量標準中，營業收入是記賬管理中最容易管理的部分之一。在本書出版之際，我們就可以看到身邊的類似案例—正在接受調查的和承認自己有這種造假行為的###、網路公司以及軟體公司，都是以犧牲淨收入為代價、片面追求營業收入增長體制的金字塔中的組成部分。 這種對營業收入的片面追求也導致了另外一個後果，即以犧牲長期競爭地位為代價而最大化短期成果，也就是說，以犧牲市場份額為代價而抬高或維持價格。 在IBM，我們做了大量的工作，壓低營業收入的增長但卻提高了基本股東價值： * 我們不去參與那些只能擴大公司規模卻很少帶來利潤的購併活動。 * 我們降低主機的價格以及由此帶來營業收入的下降，以確保一個有效益的不斷擴大的現金流量。 * 我們從根本上動搖了一些軟體和儲存器競爭對手的價格基礎，過去我們一直在這些產品上保持著驚人的價格保護。結果，我們在高成長領域大幅增加了市場份額。 * 我們賣掉了一些能夠帶來數十億美元營業收入，但卻不適合IBM長期發展戰略的業務。 我猜想，營業收入是分析家們發現最容易跟蹤或者理解的東西。然而，最優秀公司的利潤增長一定是快於其營業收入的增長。這些優秀的公司能夠出色地管理好邊際利潤和開支，也知道，最具有競爭力的優勢是一個能夠允許它們，利用營業收入作為成本結構和市場導向型模式，透過這一武器與競爭對手作戰。最重要的是，它們理解：是現金流而不是營業收入推動企業的成功。 所以，在過去的10年中，IT行業中成長勢頭最為強勁的三大公司（戴爾、英特爾和IBM）都擁有兩個共同特點，也就不足為奇了（通用電氣、沃爾瑪以及其他一些領導型企業也具有這兩個共同特點）。其中第一個特點就是，把價格（營業收入）作為一個戰略性競爭武器，第二個則是，能夠很好地管理成本—所有的成本，包括稅收、製造和配送。  
旁觀者清（3）
當我們進入新的10年發展期時，公司領導人應該利用電子商務的空間，在製造、工程、供應鏈、人力資源生產力以及組織速度等方面更加有所創新。 幾乎在所有的行業中，全球化正在引起生產力