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知道，要得到分權的好處，而不用分權之名的話，雪佛蘭必得要發展出不同的概念和結構。他說：“在效率方面，我們一定要能和別克（Buick）、奧斯摩比（Oldsmobile）及龐帝克（Pontiac）一較長短，至於福特或是克萊斯勒，那就更不用說了。但是就人才的培養和篩選來說，通用汽車的高層主管都是從比較小的分支機構爬上去的，很少出自雪佛蘭的人。因此，我們在雪佛蘭必須落實分權這個制度，但是我實在不知道要怎麼著手。”

那時的通用汽車對外界為經理人舉辦的訓練、發展課程都抱著不以為然的態度，多年後仍然如此。對通用來說，藉由分權，加上內部人員的晉升系統，自可培養出未來的經理人，這點已成了牢不可破的信念。科伊爾卻有異議，他是美國製造業中第一個利用外界資源來培養年輕經理人的高階主管，例如組織讀書會、讓他們選讀大學課程、參加研討會、聽演講等。雖然就氣質而言，科伊爾是不折不扣的暴君，在雪佛蘭推動參與式管理的就是他。他也會把問題全權交給一個由年輕經理人組成的小組來研究，並請他們提出建議，也會把所有廠房和銷售區的主管找到總部，聽取他們的建言。他就這樣靜靜地坐著，閉緊嘴巴，直到每個人都暢所欲言後，他才發言。

《企業的概念》一書，被譽為是帶起全世界“分權”熱潮的著作，“分權”也就是日本和歐洲所謂的“分立”。第一家以“分權”為基礎，進行企業重整的公司是福特。年輕的亨利·福特（HenryFord），從老祖父手上接掌公司時，就研究過當時才剛出版的《企業的概念》，也從通用挖了些主管過去，比方說多年擔任他們最高執行主管，後來榮任總裁的布里奇（ErnestBreech），企圖挽救這家30年來漸走下坡，已面臨生死關頭的公司。在50年代，美國的企管顧問公司如雨後春筍般紛紛成立時，無不奉通用汽車為分權制度的最佳楷模。

那時，我開始研究通用分權制度的特點和限制，希望為一些龐大的機構找出另外可供選擇的途徑；不只是以企業界為物件，公眾服務機構如大學和政府部門等皆是。在《企業的概念》一書中，我提出聯合分權管理是惟一的答案，皮耶·杜邦、斯隆、布朗和他們在通用的同事、部屬，也都認為如此。事實上，這一套在通用成功，所以是最佳答案，但是這惟一的答案並非適用於每一個人。我想，科伊爾對我研究出來的其他選擇之道，並不認為有什麼用。他會像25年前的他，對我張牙舞爪，像老式西部片裡的警長對我吼道：“在你放肆批評之前，先告訴我在雪佛蘭要怎麼做到分權！”雖然科伊爾這個人並不和藹可親，我還是不得不尊敬他對知識的忠誠、願意說出眾人不愛聽的話，也敢提出令人覺得刺耳的問題。

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說起德雷斯塔特（NicholasDreystadt），他和科伊爾簡直沒有任何共同點。在我完成有關通用的研究計劃後幾個月，科伊爾退休了，德雷斯塔特於是繼任做雪佛蘭的總經理。然而，在我和德雷斯塔特相遇時，他還是卡迪拉克的負責人，他在這個崗位上，已經待了30多年了。科伊爾冷酷無情，德雷斯塔特則熱情洋溢；科伊爾從不表示真情真意，而德雷斯塔特這個人卻滑稽有趣；科伊爾讓人敬而遠之，而德雷斯塔特卻是個人人愛戴的人物；此外，科伊爾對人完全一視同仁不帶任何情感，德雷斯塔特對人卻相當關心，不但對部屬照顧有加，也尊重他們是有血有肉的個體。

科伊爾總是一身藍色斜紋咔嘰布料製成的緊身西裝，腳上一雙警察穿的黑皮鞋，而德雷斯塔特穿的則是老舊的毛呢夾克，上面還被菸斗餘燼燒得一孔一孔的。德雷斯塔特的秘書總會在她自己的置物櫃裡放幾雙皮鞋，以防德雷斯塔特又穿了兩隻不成對的皮鞋來上班。

德雷斯塔特在13歲時，就離鄉背井從德國南部來到美國。那時的他，原來是寶士車隊裡年紀最小的學徒，至今他一開口說英語，仍有濃厚的德國茲瓦本地方的口音。他最快樂的事莫過於在廠房教工人修好工具，或是幫領班解決生產線上的問題。這個不修邊幅、沒有上過學的“黑手”，卻是人人公認的通用年輕主管裡最能幹的一位，他一手為通用締造出最受矚目而且獲利最多的部門，幾乎可以斷定10年後，通用的董事長非他莫屬。然而，天妒英才，在1946年，也就是他接掌雪佛蘭半年後，他因喉癌而離開人世，死時才48歲，外表看來仍健壯如牛。

在全國面臨經濟大蕭條的衝擊時，德雷斯塔特是卡迪拉克的服務部經理，那時看來他只有在中級管理階層打轉的份。儘管