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理的資料庫資料。

一件小禮物：送給使用者，可以起到廣告宣傳的作用。

另外，與所有的服務過程相關的操作規定還包括3個24小時：　24小時熱線服務，24小時登門服務，24小時電話回訪；5個不許：服務中不許抽菸、不許喝酒、不許吃飯、不許喝使用者的水、不許收受使用者禮物。

海爾集團的張瑞敏曾經表示，流程再造與企業文化是海爾集團的致勝法寶，其他諸如技術、市場、OEC（Overall　Every　Control　and　Clear，日清日高管理系統）等等只是這兩個法寶的外延。海爾集團也曾宣稱：“中國唯一一家當天付款的企業就是海爾集團”、“唯一一家從一個巨大的倉庫演化成了一個高效準時（Just　In　Time）的倉庫的企業也是海爾集團”。可惜的是，許多企業學習海爾集團的時候，太看重海爾集團的外延而不是關注其內涵。”

聽完楊的介紹，克勞士比繼續道：“無論工作的流程化，還是流程再造，都是‘所有的工作都是一個過程’的運用。把工作當作一個過程，整個過程任何一個節點出現錯誤，都不能保證第一次把事情做對。因此，我們必須對整個過程實現有效地控制，以保證每一個點都是正確的，從而實現管理零缺陷的。”

楊依然受到快樂情緒的感染：“我曾經有機會去過三洋製冷的生產現場。在那裡，根本看不到在其他企業內常見的手持檢測儀器進行質量檢查的檢查員的身影，但是他們生產的溴化鋰吸收式製冷機的產品質量卻遙遙領先於國內同行業廠家而高居榜首。

所有的工作都是一個過程（2）

原來，三洋製冷在全公司內推行了零缺陷的質量管理的。　你絲毫不用擔心沒有檢查員，一旦加工出不合格品該怎麼辦。三洋製冷在用最先進的檢測儀器檢測產品的最終質量的同時，取消工序檢查員，把質量三確認原則作為質量管理的最基本原則，即每一位員工，都要確認上道工序零部件的加工質量，確認本工序的加工技術質量要求，確認交付給下道工序的產品質量，從而在上下工序間創造出一種類似於買賣關係的三洋製冷特有的管理現象。上道工序是市場經濟中的賣方，下道工序是買方，是上道工序的使用者，如果賣方質量存在問題，則買方可拒絕購買，不合格品就無法繼續流通下去。正是透過這種買賣化的獨特的質量管理方式，三洋製冷形成了沒有專職檢查員，但每個員工都是檢查員的人人嚴把質量關的局面，從而保證了不合格品流轉為零的目標得以實現，確保最終生產出近乎完美的零缺陷產品。

三洋製冷追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低損失，從而實現了3N的工序質量控制目標，即：不接受不良品，不生產不良品，不轉交不良品，達到了不良品流轉率為零的工序質量控制目標。”

“大家可以想一下，這種質量確認法，與傳統質量管理有什麼相同點和不同點？”克勞士比提示大家。

比爾很長時間沒有發言，他輕輕地說道：“這和傳統質量管理的互檢法比較相似，關鍵的不同點在於，傳統的互檢只是挑出別人的毛病，與己無關。而這種確認法則講究確認者的責任，要求本工序的操作人員必須同時承擔起上道工序的責任，一環扣一環，環環相扣，使質量責任制真正落實到每個操作者肩上，透過相應的考核，真正實現責任與利益的統一。轉入加工的確認點是連帶責任的開始，也是對自我確認的肯定。就其實質來講，它是企業自檢、互檢經驗的再發展。”

“這三條看似簡單，真正做起來並形成良好的質量意識和習慣卻是一個很長的培育和實踐過程。這其實已經涉及到我們將要提到的一些內容。三確認變單純的事後控制為事前預防、事中控制、事後總結提高的管理模式，以員工工作質量的提高使產品質量得到有效保證和改善，使員工做到了集生產者與檢查者於一身，它可以有效預防和控制不良品的發生和蔓延。”克勞士比總結道。

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既要過程又要結果（1）

“不過，先生！”比爾皺著眉頭，好像想起了什麼：“我心裡突然有一個疑問：您剛才說過要把所有的工作都當作一個過程、關注過程，而跟過程相對應的是結果，那麼，我們是不是說，就可以只要過程、不要結果，或者說結果可有可無呢？其實，在我看來，結果也挺重要的。”

“上帝！你怎麼會有這樣奇怪的想法呢？”蓋瑞幾乎要跳起來。

“哦！不！他的想法妙極了！我們不妨將這個話題展開