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路，先後派兩個推銷員丹尼斯和桑德去考察一個小島上的皮鞋市場，以便為他們公司制定推銷方案。

一個月後桑德首先回來了，他十分懊惱地抱怨說，真不該去那個雞都生不出蛋的破地方。原來，他花了一個月走遍了小島的每一個角落，竟然沒有發現一個人是穿鞋的。這個小島上，自古以來就沒有穿鞋的觀念，一年四季，他們個個都光著腳——就是草鞋，他們也從來不穿，更別說皮鞋了。總之，在這個小島上沒有皮鞋市場。

過了兩天，丹尼斯也回來，他欣喜若狂地告訴自己的上級，他花了整整一個月走遍了小島，發現居然沒有一個人穿皮鞋，如果能夠改變人們的習慣，告訴他們穿皮鞋的好處。那麼這個小島的銷售市場將是巨大的。

上級同意了丹尼斯的行銷計劃，結果丹尼斯不僅成功了，而且大獲成功。丹尼斯只是付出一定的金錢，讓當地的知名人物穿這種皮鞋，然後慢慢地形成了一種時尚流行起來。因為這個小鎮的人以前誰都沒有買過皮鞋，他在這個才30多萬人的小島成功推銷出了25萬多雙皮鞋。”

“這簡直創造了一個奇蹟！”蓋瑞興奮地叫道。看到三個人討論得熱火朝天，克勞士比心裡非常高興，他馬上作了補充：

“其實，客戶的許多需要本來就是存在的，只不過客戶沒有注意到。經營者做的僅僅是對這些需要巧妙地加以引導，使之變成市場真正的需求。

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從需要到需求（3）

坦率地說，我們現在的市場已經極大地滿足了人們各方面的需要。但同時，我們又不可否認，我們的市場還遠遠沒有發掘出客戶的所有需要。隨著時間的推移，社會的進步，這樣的需要還會層出不窮，這裡面蘊藏著巨大的市場潛力。”

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所有的工作都是一個過程（1）

“那麼，作為一個企業解決了市場需要與需求的環節是不是就可以保證第一次把事情做對了？”克勞士比向大家提出了一個問題。

“當然不是！市場需要只是企業第一次把事情做對的重要一步，但企業要做到第一次把事情做對，我想還需要做很多相關的工作，比如：工作的過程、工作的結果等等。”楊答道。蓋瑞和比爾顯然還沒有反應過來。

“其實，我們不妨把所有的工作都看作一個過程。我們可以想一下，所有的工作是不是都可以用這來表示？”

說著，克勞士比在黑板上寫下了一個公式：輸入→活動→輸出。

“首先，我們必須在工作中輸入資訊、材料、裝置、裝置、知識、程式以及工作標準。然後，我們在活動階段要制定工作的步驟，進行必要的操作活動。最後，我們輸出產品和服務。”

“確實是這樣的，”蓋瑞道。比爾和楊也都認同地點了點頭。

“其實，這個公式並不新鮮。當今世界幾乎所有的現代企業都在實行流程化管理，就是由這個公式生髮而來的，只不過他們是不自覺地運用了這個公式而已。流程化管理大家應該聽說過吧？”

“流程化管理就是將任務或工作內容，沿縱向細分為若干個前後相連的工作單元，然後進行分析、改進、最佳化整合。比如：冰箱的生產過程就可以被分解為156個連續的工序，同時，與這些工序相對應，還有545項操作要求。”楊回答道。

“很好，”克勞士比讚許地對楊點點頭，“我們剛才提到，幾乎所有的企業都有工序流程分析，但許多企業僅止於工序分解，操作要求，方法不精細、不嚴密。而企業要想做到第一次把事情做對，就必須首先制定精細嚴密的工作流程。海爾在這方面做得是比較出色的，楊，你可不可以再介紹一下海爾在這方面是怎麼做的？”

“好吧”，克勞士比先生對中國海爾的崇拜使楊倍感自豪，“海爾不僅在生產上開展工作流程化管理，而且還將流程分析方法延伸到所有的職能部門、銷售以及其他非生產部門。

比如“國際星級一條龍服務”流程，被分解為研發、製造、售前、售中、售後、回訪六個服務工序，各個工序都有規範化、制度化操作要求。其中的售後服務過程，又被分解為5個動作和服務質量規定：

一副鞋套：進門之前要先把自己的鞋套上，以免弄髒了使用者的地板或地毯。

一塊墊布：幹活時先在地上鋪好，也是為了避免弄髒使用者的地板或地毯。

一塊抹布：安裝維修完畢之後，要把電器重新擦乾淨。

一張服務卡：作為使用者檔案管