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你就可能損失自己團隊的信任和能量。

要想獲得員工們的信賴，領導們也應該賞罰分明、以身作則。他們絕不能霸佔自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。他們應該有足夠的自信和理智，不需要媚上欺下，因為他們清楚，團隊的成功就是對自己的認可，或早或遲而已。在艱難的時期，領導們需要對做錯的事情負責。在繁榮的時期，他們會慷慨地讚揚部下。

當你成為一名領導以後，有時不免會感到這樣的衝動，你想說：“請看看我做出的成績。”當你的團隊表現出色時，你希望把功勞都歸到自己頭上。

畢竟，是你導演的這齣好戲。你發了薪水，因此員工會聽你的每一句話（或者他們會假裝聽），他們為你的幽默而發笑（或者假裝笑）。在有的公司裡，作為老闆意味著有一個特殊的停車位或者出行時能坐頭等艙。這些都會在你腦中形成印象，你可能真的感覺到自己是個什麼人物了。

千萬不要那樣想。

請記住，擔任領導並不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責—使其他人身上最好的潛質發揮出來。為了實現這個目標，就必須讓你的員工信賴你。假如你能表現出坦誠、守信、實實在在的品質，那麼他們會的。

有些人是天生的和諧主義者，他們希望自己能被所有人喜愛。

但如果你是一位領導，這樣的傾向卻會給自己帶來麻煩。因為不管你在什麼地方工作，或者具體在做什麼業務，都會有需要做出艱難決定的時刻—讓某位員工下課、削減一個專案的投資或者關閉某家工廠。

顯然，過分強硬的通告會招致別人的抱怨和反抗。但是在充分聽取意見，並把自己的想法解釋清楚的基礎上，你必須向前走。不要躊躇徘徊，也不要欺瞞哄騙。

這是因為，作為領導，你的目標不是為了贏得競選，而是為了做好自己的工作。你不需要去競選自己的職位，你已經被選為領導了。

有時，做決定的困難並不是因為它不受歡迎，而是由於它違反你的直覺，與所謂的“技術上”得到的結果並不相符。

有很多書寫到有關直覺的話題，但那就是一種“模式識別”現象而已，不是嗎？有的事情你已經多次遇到了，因此這次再發生的時候，你能感覺到會發生什麼後果。你掌握的事實並不完整，資料資料有限，但是周圍的環境你卻非常熟悉。

領導們總是會感到直覺的作用。例如，你正在考慮投資於一幢新的辦公樓，但是參觀那個城市的時候，你看見四處吊車林立。別人告訴你，這個專案的各種投資測算結果都是絕對完美的，但你經歷過類似的場面，你知道，很快就會出現辦公用房的過剩，這個“完美”的投資至少要打六折。你並沒有確實的證據，但你的本能告訴你的確如此。

那你就必須取消這項投資政策，而不惜得罪其他人。

有時，在進行人員挑選的時候直覺也會發揮作用。你遇到了一名候選人，他擁有所有正面的評價：他的履歷是完美的—名牌學校畢業，經歷豐富，他的面試讓人印象深刻—有力的握手、坦率的視覺接觸、巧妙的提問等等。然而，有些說不清楚的事情讓你不放心。可能他跳槽的次數太多了—在短短几年時間裡，他換了太多的職位，卻沒有提供讓人可以接受的解釋；或者他似乎有點精力過剩；或者以前某個老闆對他說了些好聽的話，但是聽起來彷彿有點言不由衷。

此時，你的直覺又在說話了。

不要僱用那個人。

你被選做一名領導，是因為你閱歷豐富，做對事情的時候更多。因此，要學會傾聽自己的直覺，它會告訴你某些東西。

當你獨立承擔任務的時候，你需要自己去尋找全部答案，那是你分內的工作—成為內行，儘自己的全力，甚至要做整個部門中最聰明的人。

而如果你是一個領導，那麼你分內的工作則成了提出各種問題。你必須做好思想準備，要顯得是部門中最無用的人。每次對一項決策、一項提議或一條市場資訊進行討論時，你都要一個勁地提問：“如果……會出現什麼情況呢？”“為什麼我們不……呢？”以及“怎麼樣才能……？”

1963　年，我第一次成為部門經理，負責經營一種剛推出的產品，其銷售是透過公司的總分銷渠道進行的。我知道，自己的產品並沒有引起銷售部門人士的足夠注意。因此，每個週末，我會把每次使用者回訪後整理的銷售報告檔案帶回家—足足有一大堆。到星期一的時候，我就會把自己變成一個討厭鬼，到處給別人打電話，