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一個比較公平的了斷措施也可以幫助你平息人事變動的影響。

找到合適的員工是非常困難的。當我是一名年輕的經理時，我選對人的機率大約是　50％　。　30　年後，也僅僅提高到了大約　80％　。

我的觀點是，如果你有時候用人不當，不要太為難自己，尤其在你剛剛起步的時候。

情況是會轉變的。員工在變。你也在變。

可是要記住，每次在人員招聘上的失敗都是你自己的責任。你一定要親自把這件事處理好，不能把後果推到公司人力資源部門身上。你應該擔負起責任，妥善而公平地安排好結局。

現在來回答在聖迭戈提出的問題。

“在面試中，您可以提一個什麼樣的問題，以幫助自己決定到底僱用誰呢？”

如果在面試過程中我只能瞭解到應試者的一個方面，那我希望知道，他離開自己原來的職位的原因，以及上一次離職的原因。

是環境？是老闆？還是團隊？到底是什麼原因使你離開原來的公司呢？從那些答案中可以發現非常多的資訊，要不斷地發現和挖掘其中的原因。可能是那個應試者對自己的職位或者企業要求太高了—他希望老闆對自己完全放手不管，同事們也完全贊同自己的意見。可能是他急於得到更高的報酬。或者說，他放棄自己原來的職位是因為他正好具備你所希望的那些東西：活力太旺盛，原來的企業留不住他；有出色的激勵才能，渴望管理更多的人；鋒芒太露，為自己多愁善感的老闆所不容；以及強大的執行力，使他需要迎接更多的挑戰。

最關鍵的一點是：仔細傾聽，深入應試者的內心。為什麼一個人會放棄自己原來的職位將告訴你許多事情，這可能比其他任何資料都更為重要。

招聘的目標是得到賽場上最合適的選手。

幸運的是，出色的人到處都有。你只需要知道怎樣去挑選。

要僱用你喜歡的人是非常容易的。畢竟，在自己每天醒來以後的大部分時間裡，你需要與他們在一起共事。要僱用具備相應經歷的人也是非常容易的，因為他們馬上就能完成你所交代的任務。

不過，僅僅是友誼和經驗還是不夠的。你要招聘的每個人必須具備正直、智慧和成熟的品質。在考察了這些條件以後，再努力尋找那些具備　4　個“　E　”品質和激情的人。除此之外，對於高層人員，還要期待他們擁有真誠、敏感性、愛惜人才和能屈能伸的品行。

把全部因素結合起來，你就會得到能“贏”的人。

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第　7　章　員工管理：你已經得到了出色的選手，接下來怎麼辦？

第　8　章　“分手”：解僱別人不是件容易的事

第　9　章　變革：即使是大山也要撼動

我相信，一提到“變革”，很多人就感到坐立不安、呼吸急促。那是因為十多年以來，這個話題已經造就了一個諮詢產業，它所有的賣點彷彿都是這樣一句話：要麼變革，要麼滅亡。

然而……事實的確如此。

變革是商業生活中一個絕對關鍵的部分。你確實需要變革，而且最好是在自己不得不變革之前。

你所聽到的關於變革的阻力也是真實存在的。

當老闆宣佈發起“變革運動”之後，大家都很厭惡。他們跑回自己的格子間，瘋狂地互相傳送電子郵件，訴說這個運動將要毀滅一切的理由。

坦白地說，大多數人厭惡變革的原因在於，他們發現某種自己心愛的東西將會消失。倫敦的《泰晤士報》版式變得活潑之後，那裡的編輯告訴我，他收到一封讀者來信，質問他，作為西方文明的終結者，感覺怎麼樣。

人們喜愛熟悉感和程式，他們養成了依賴性。這種現象完全是根深蒂固的，只能歸結於人類的本性。

但是，把一種行為歸結為人性，並不等於你一定會被它所控制。是的，要想成功地實現變革，有時會讓人感覺像要撼動高山。不過，推動變革也能帶來意想不到的振奮和獎勵，特別是在你開始看到結果之後。

在　GE　工作的那些年，我們總是處在連續不斷的變革狀態中。今天的大多數公司也同樣如此。如果你想在商業遊戲中繼續待下去，想要“贏”，就必須擁抱變革。

也就是說，我認為變革不是一種過渡狀態。過去兩年，在我參加的各種討論會上，人們對於變革的關注程度令人印象深刻，他們經常問我