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策。其實，區別考評制度要求經理人認真考察這70％的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，並進行栽培。當然，在這70％的人中，人人都需要被激勵，需要有真正被接納的感覺。你並不希望失去作為中間70％的大多數人—而是願意提高他們。
對考評結果最差的10％，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。說要比做容易多了，解僱員工其實是非常可怕的—我甚至憎恨“解僱”這個詞。但是，“如果”你有一支坦誠的員工隊伍，有明確的工作期望和科學的工作評價程式—在這裡，“如果”是個重要的前提條件，但顯然這也應該是每一個人所追求的目標—那麼表現最差的10％的員工通常都會有自知之明。當你找到他們的時候，往往不需要開口，他們就會主動要求離開，因為沒有人希望待在一個不被別人認可的組織裡。考評政策有一個最好的優點，那就是團隊中最差的10％的員工在離開之後，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長的公司或者事業，從而獲得職業生涯的新生。
簡而言之，這就是區別考評制度發揮作用的基本原理。人們有時會問，我是怎麼想出這個主意的？我的答案是，區別考評制度並非我自己的發明。當我還是個孩子的時候，我就從操場上學到了這一切。那時，我們要組織一個棒球隊，最好的選手往往會被放到顯眼的位置上，比如第二壘或者右外場，而運動天賦最差的孩子只能在場外做觀眾。大家都知道自己的位�
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