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消化退貨，不要加重萬科的負擔。”廣日的經營之道固然讓人深為感懷，但萬科自己頭腦發熱造成風險，日後應該時時警惕！
教訓慘痛，眼前情景恍如當年，豈能不心驚肉跳？
1993年的宏觀調控後，萬科認真反思：以公司的資金和人力資源，只能把業務集中在經濟發達地區，尤其是深圳。1995年下半年，公司決定“重返深圳”。一年半後，公司成功完成戰略調整——由12個城市“遍地開花”轉向聚焦經營深、滬、京、津四大城市，重點放在深圳……
直到2001年出售萬佳，才標誌著萬科結束轉型調整，進入新一輪發展。萬科在第一輪擴張中所付出的代價並不致命，這是萬科的幸運。但萬科第一輪擴張中的失誤，始終是我心中的一記警鐘。
【資料：華僑城的調整】
在20世紀90年代中期，不僅萬科，深圳許多優秀的企業也在進行調整。1993年，任克雷從深圳市委秘書長一職轉做華僑城集團總經理。當時華僑城還保持著初期“工業為主，肝膽俱全，環境優美，具有特色”的發展宗旨，除了做彩電、搞旅遊，旗下還有百餘家公司，經營領域橫跨20多個行業，生產石英錶、腳踏車、照相機、玩具、服裝、機床、拉鍊……還辦醫院、學校、幼兒園。
面對宏觀調控，任克雷果斷剎車，抓大放小，向核心業務集中。到1998年5月25日，華僑城集團旗下的企業數由101家減至60餘家，涉及行業也從20多個逐步集中到以康佳為主體的家電產業、幾大主題公園為主構成的旅遊業和房地產業上來。
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職業經理人，請做好功課（1）
老王回顧萬科的四個教訓：“雖然萬科從幾次宏觀調控中存活下來，但吃的苦頭可不少啊。”
“唔，原來萬科的很多經營理念，都是因為宏觀調控才形成的。”坐在身邊的團友說。
老王：“要不怎麼說吃一塹，長一智呢！”
團友轉
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