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很多中國商品的標價只是很小的紙條，消費者不知道標籤在哪裡？圍著商品到處找。但有賣傢俱的商場叫宜家家居卻深深懂得，消費者是要比較和分析的，所以，他總是把標價貼在消費者第一眼就能看見的位置，從很遠的位置就告訴你標籤。進入宜家的店裡，你會發現它的業務人員非常少。除非你決定比較完了買這個床，服務員馬上在第一時間上來。中產階級是很敏感的，你天天圍著他轉圈，他心想這個傢伙是專門派來掏我錢包的。

我們在前面講到，價格不等於品牌，但不可否認，價格是一種很有效的競爭手段，幾乎在每一個行業都打價格戰。

百氏可樂和可口可樂競爭到今天，幾乎已經可以和可口可樂平起平坐了。其實百氏可樂一度跑到可口可樂那裡去哀求可口可樂收購它，有三次可口可樂都沒有把它放在眼裡。於是，百氏的老闆宣佈：你賣到哪裡，我就跟到哪裡。

百氏可樂成長於30年代的經濟大恐慌時期，由於消費者的價格很敏感，1934年百氏可樂推出與可口可樂同樣盎司的瓶子，同樣價格雙倍享受利益點。

這一招成功的擊中了消費者的價格心理，尤其是年輕人市場，因為他們只重量、不重質。1954年可口可樂的銷售量降低了3％，百氏可樂上升了12％。1955年，可口可樂不能不發動反擊，同時推出12盎司和16盎司的新包裝，但為時已晚。因此，可口可樂在50年代以5：1的比例領先百氏可樂，60年代這個比例已經成了5：5。

百氏可樂追上可口可樂就是價格戰打出來的。

每一個行業最終都會經歷價格戰，然後經過殘酷的淘汰以後剩下來必然是最具價值的品牌，這是一個必經的過程。

2、渠道的加價連鎖

我們給消費者的價格是什麼？是價目表上的價格，減去各種折扣和補貼，減去退款和消費稅，這才是消費者看到的價格。但消費者怎麼看待價格？實質上這個價格在消費者心目當中永遠在找一個等式。什麼等式？就是我付出這樣的一個購買價格，最終要得到一種價值，它涵蓋產品，產品中涵蓋實體商品服務，質量保證、維修便利、包裝、信用、擔保、送貨渠道和供貨時間。消費者永遠在和他心目中的這些價值尋找這個等式。

我們來看看渠道成員中，我們的經銷商、代理商、我們給他們的是價格表上的價格減去折扣、補貼、加上稅收或者關稅，最終他們所看到的價值是什麼？產品，包括服務、質量、維修、信用擔保、送貨渠道和供貨時間。他們在整個流通領域中依然要拿到自己的價值。

我們需要學會梳理一個渠道的加價連鎖，就是利潤渠道。

這裡有一個簡易模型。一個製造商生產出來的產品一定會有成本，比如他的成本是元，他會有他的利潤目標，希望10％左右，給它加價變成出廠價24元。出廠價會變成他的批發商的進貨價，也就是它的進貨成本，批發商期望10％—20％的利潤，變成30％。批發商的出貨價變成了零售商的進貨成本，零售商覺得10％—20％太少，不夠，要加價40％—50％，最後會加價到20塊。

價格策略的對接（2）

價格策略最重要的環節在哪裡？

這是一個非常重要的發展趨勢，就是你一定要認真梳理每一個利潤分配環節中利潤分配的狀況，而且要談到和競爭者的分析，和需求的分析，和季節的分析，要去調整你的整個利潤鏈。

比如：可口可樂RB（玻璃瓶裝）最初出來的時候，我們發現許多零售商把它賣到2—元。這時，我們發現了整個零售通路的利潤太高了，結果是什麼？不是不讓它賺錢，而是它的零售價格定位已經抑制了消費者的購買積極性，勢必會變成有利無市。

從理論上來看，你的利潤率非常高，但到最後你沒有了量。怎樣才能拿到最大的規模利潤呢？我們發現最合適的價格應該是元。

所以最後我們做了一件事，在所有的城市，我們挑選了1千家零售商，要求它們按照我們定的元進行銷售。然後在元銷售的同時，在和0元之間銷售的店，我們公司可以用促銷的形式進行補貼。

當我們所有1千個零售店做了2、3個月以後，效果出來了，這個效果涵蓋兩個方面，元很快帶來了銷售的動量。

用2、3個月進行測算，元的時候賣到多少？利潤額是多少？元帶來大量的銷售，利潤額是多少？給你帶來的負債銷售是多少？當1千家店用去做的時候，他們就成為可口可樂的形象店，強烈地向消費者傳遞